作為一家央企，南車風電在資金、研發(fā)方面有較強的競爭力。其中最能夠體現(xiàn)其硬實力的是，南車集團內(nèi)部的其他成員，也可以為南車風電提供葉片、發(fā)電機、變流器、齒輪箱、機艙罩等零部件。
　　但南車風電又不僅僅局限于使用集團內(nèi)部提供的零部件產(chǎn)品，“南車集團的要求是在內(nèi)部有配套的，在外面也必須有配套。這里面有個理念，就是‘1+1.5’的模式。就是南車內(nèi)部算1 家，外面再找1.5 家，不僅限于國內(nèi)的企業(yè)。”南車株洲電力機車研究所有限公司風電事業(yè)部總經(jīng)理杜勁松此前在接受本刊記者采訪時說：“變槳的一個非常關(guān)鍵的部件，我們用的一直都是國外廠家的。這樣更便于競爭，便于發(fā)揮質(zhì)量的可控制，全方面吸收優(yōu)秀供應(yīng)商的經(jīng)驗，便于全球化市場擴大。”
　　顯然，南車風電認為過度依賴自有的產(chǎn)業(yè)鏈對產(chǎn)品的推陳出新和研發(fā)并不一定是件好事，而該企業(yè)也并不愿意放棄自己所具有的零部件生產(chǎn)優(yōu)勢。似乎這樣的選擇更符合“中庸、和諧”之道。
　　有專家認為，產(chǎn)業(yè)鏈整合并非越大越全就好，其核心是對關(guān)鍵環(huán)節(jié)、利潤率較高環(huán)節(jié)的控制，而整合利潤率低的零部件生產(chǎn)能力，并不一定是好的選擇。產(chǎn)業(yè)鏈全面整合對于大多數(shù)僅在風電整機制造領(lǐng)域“摸爬滾打”的廠商來說，“風險還是有點大”。例如國外某整機企業(yè)，就曾因為在風電機組中發(fā)生了批量自產(chǎn)齒輪箱故障，需要更換數(shù)千臺齒輪箱而與其他公司合并。因此，企業(yè)在選擇是否擴大產(chǎn)業(yè)鏈之前，應(yīng)明確企業(yè)整體戰(zhàn)略和自身實力，避免冒進，引起資產(chǎn)“超載”。