五種典型的管理類型（二）

    在發(fā)生對立意見甚至發(fā)生對抗時(shí)，領(lǐng)導(dǎo)者可以通過這種方式來探究分歧產(chǎn)生的動(dòng)機(jī)、理由和原因。所以，這種方式很少發(fā)生憤怒、恐懼和敵意。部屬能夠在這樣的管理下產(chǎn)生骨干精神，勇于承擔(dān)責(zé)任。當(dāng)然，有時(shí)也會(huì)出現(xiàn)對領(lǐng)導(dǎo)者要求過高的不理解，對過于激烈的創(chuàng)新認(rèn)為不切實(shí)際，但這都屬于可解決的問題。
    要從其他管理方式轉(zhuǎn)變?yōu)閳F(tuán)隊(duì)型管理，有五個(gè)必不可少的要素。①團(tuán)隊(duì)成員要掌握管理方格理論，能夠準(zhǔn)確辨認(rèn)不同的管理方式；②團(tuán)隊(duì)在價(jià)值觀上能夠取得一致，對管理的好壞可以形成公認(rèn)的評價(jià)標(biāo)準(zhǔn)；③團(tuán)隊(duì)所有成員都要克服自欺心理，這一點(diǎn)最重要，因?yàn)樵S多人認(rèn)同團(tuán)隊(duì)式管理，但他們自己總會(huì)把不屬于團(tuán)隊(duì)管理的行為解釋為團(tuán)隊(duì)式管理，這種自以為正確的防衛(wèi)式心態(tài)會(huì)嚴(yán)重妨礙管理方式的改進(jìn)；④能夠準(zhǔn)確判斷自己的管理方式與真正的團(tuán)隊(duì)管理還有多大差距以及是什么差距；⑤能夠得到同事、領(lǐng)導(dǎo)人的外在支持。具備了這些因素，就可以有效地實(shí)施管理方式轉(zhuǎn)型。
    從身心健康角度看，團(tuán)隊(duì)式管理能夠促成良好的健康水平，包括體質(zhì)上的健康和精神上的樂觀向上，甚至真誠得有點(diǎn)“傻”。
馬斯洛所說的自我實(shí)現(xiàn)的人就是如此。他們富于愛心，對別人能夠予以高度信任，心地坦蕩，行為磊落，舉止自然，所以也很有可能輕信和上當(dāng)，但他們很少有內(nèi)心焦慮，即使產(chǎn)生焦慮也能很快釋放或化解。在性格表現(xiàn)上，布萊克和莫頓把這種類型的管理者稱為“穩(wěn)健的實(shí)心人”。他們具有堅(jiān)韌的意志和堅(jiān)定的信念，可以用兩個(gè)短語來形容，一是講原則，二是死心眼。
    現(xiàn)實(shí)中的管理類型
    管理方格理論提供了一個(gè)解析管理行為的理論框架，現(xiàn)實(shí)中的管理活動(dòng)不完全是上述五種類型的純粹形態(tài)，而是這五種類型的混合體。我們可以運(yùn)用管理方格理論的不同組合方式，來認(rèn)知現(xiàn)實(shí)中的管理類型。常見的管理類型組合有以下幾種。
    家長作風(fēng)。家長作風(fēng)是權(quán)威型管理同鄉(xiāng)村俱樂部型管理的第一種組合，既具有（9，1）型的強(qiáng)制，又具有（1，9）型的體諒。這種領(lǐng)導(dǎo)人會(huì)把他麾下的組織當(dāng)做一個(gè)大家庭，對部屬兼具“嚴(yán)父”和“慈母”兩種身份。比如，他可以毫不留情地訓(xùn)斥某個(gè)工人，但當(dāng)這個(gè)工人下班時(shí)，他又會(huì)遞上一支煙，對他表示出真誠的關(guān)心。他常常鼓勵(lì)部下要負(fù)起責(zé)任，但又不會(huì)真正放權(quán)。
    比如，他會(huì)對副手說：“你就不能膽子大一點(diǎn)？這樣下去怎能成就大事？”但副手一旦自作主張違反了他的意圖，則會(huì)遭到他毫不留情的批評。“叫你膽大也要看是什么事，這么重要的事你怎能自作主張？”正是這兩種風(fēng)格的組合，會(huì)使部屬陷入不確定性的泥沼，部屬只能私下揣摩，把握不準(zhǔn)就只好請示匯報(bào)。而這種請示又可能招致膽小怕事的訓(xùn)斥。部屬在這種情況下，就會(huì)逐漸形成唯唯諾諾的習(xí)慣，還有可能退縮到不求有功、但求無過的貧乏型管理。凡是抱怨部下缺乏主動(dòng)性和積極性的領(lǐng)導(dǎo)人，都有必要從自己身上找找原因。從歷史上看，仁慈開明的君主，堅(jiān)韌而又執(zhí)著的傳教士，都能反映出這種管理風(fēng)格。