多年來，賈興威最怕遇到的挑戰一直沒變，那就是無法說服客戶放棄自己覺得對的技改方案。一個常見的場景是，客戶急沖沖地找到他，希望他的團隊按照自己的理解迅速解決風電機組所遇到的棘手問題。根據協合運維十余年設備運行數據的沉淀和分析，賈興威明知客戶的預想方案無法觸及問題的實質，卻又難以勸服他們改用更有效的方案，這令他頗受煎熬。

 

 

　　“沒有做足調研論證與根因分析的技改方案，往往會使客戶白花冤枉錢。”賈興威告訴《風能》：“但有時候，我們的勸阻會被誤解成技術能力不足。”

　　

　　所以，拿出幾臺機組讓協合運維技改團隊試試看，成為一些客戶的妥協方式。

　　

　　例如在2021年，隨著西北地區棄風限電情況的緩解，一個風電場業主單位發現項目中的機組故障率很高，效益較低，決定進行設備治理。在找到賈興威之前，他們已經在市場上收集了豐富的技改方案。

　　

　　根據工作流程，賈興威等人對這個項目近兩年的機組數據進行分析，覺察到客戶提供的技改方案，多數并不適用客戶所面臨的問題。于是，他們又對機組故障情況進行了深度分析，發現由變流器故障帶來的損失電量幾乎占到一半。

　　

　　“于是客戶寄希望于更換變流器解決問題，可一臺變流器20~30萬元，這個項目中有60多臺機組需要更換。”賈興威回憶。

　　

　　為了盡可能幫助客戶降低損失，賈興威等人對比分析了其他項目的同類機型，發現該項目中的變流器運行良好，并不應當產生如此程度的故障。當他們將一臺變流器拆解后發現主要存在兩方面問題，一是缺少維護；二是因型號較老，配置的核心元器件很難滿足項目實際工況需要。

　　

　　“我們建議客戶先對變流器內部進行深度維護，并升級相關元器件。”賈興威回憶：“客戶基于對我們的信任，就讓我們先改造兩臺試試，最終我們陸續將該項目的變流器全部以這種方式進行了處理，效果達到預期。”

　　

　　采用賈興威的方案，客戶的技改投入相比更換變流器減少了70%以上。

　　

　　“機組出現的一些問題是要把錢花對地方，一些問題甚至不需要花錢。”盡可能地幫助客戶少花錢，甚至不花錢，是賈興威乃至協合運維面向客戶需求的管理原則。

　　

　　另一個例子是在貴州的某項目，由于機組批量故障，業主同樣先行找了大量方案——變槳電機廠家建議換變槳電機；變槳電機服務商建議搞深度維護。賈興威等人通過現場分析發現，由于輪轂與變槳電機是轉動部件，變槳電機上的電源、信號等接頭和輪轂的走線應當在日常巡檢和定檢時進行針對性檢查維護，但這個項目之前在運維過程中卻忽略了這一點。“最終，我們幫助客戶找到了問題的根源，解決問題沒有花一分錢。”

　　

　　與不少曾工作在項目現場一線的運維工程師一樣，賈興威選擇風電行業是源于對草原的向往。畢業后，他首先進入一家整機企業做現場技術服務工作，但在現場工作四年后，感到自身進入了成長瓶頸期。

　　

　　“在整機企業中能夠得到的后臺技術支持比較多，不過現場面對的產品與挑戰相對單一。我覺得在協合運維接觸的東西更多，面對的客戶需求與技術挑戰更復雜，能激發出工作激情。”

　　

　　賈興威是一個喜歡迎接新挑戰的人，并且總與自己較真，有點完美主義。“我覺得要想把事情做好，就需要更認真一些，比別人更認真一些，比昨天的自己更認真一些。”

　　

　　剛剛進入協合運維，還沒來得及熟悉公司，賈興威就開始應對一項令他至今記憶深刻的挑戰。

　　

　　2014年，協合運維在東北地區承接了一個風電場的質保外運維項目。當時，大多數質保外運維項目會交由整機制造商運維團隊負責，但由于為這個項目提供機組的整機商不再繼續服務，業主嘗試與第三方運維商合作。

　　

　　這個項目總容量達到了40萬千瓦，由將近300臺機組組成。因為是頭一次與第三方運維商合作，業主心里沒底，將40萬千瓦分成了4個標段，每個服務方分配10萬千瓦，這其中不乏行業的一線整機商。而協合運維拿到的10萬千瓦標段，是上述標段中機組狀態最差的。

　　

　　“當時任何一個風電場的平均可利用率都沒有低于98%的，但這個項目的合作要求是達到95.8%就行，可見之前運行情況有多糟糕。”賈興威回憶。

　　

　　為了摸清楚情況，賈興威帶領十余人的運維團隊入場，對這些機組進行故障分析。令他費解的是，那些機組部件居然都沒什么大的問題。直到將所有機組摸底后，他更堅信了自己的判斷，那就是這些機組故障率高，并不是設備本身的問題，而是長期缺乏正確的維護，出現“跑冒滴漏”。

　　

　　由于業主對第三方運維商的認知基本處于空白，雙方只簽署了三個月的合同，目的是考察協合運維的能力。因此，賈興威團隊必須在三個月內，使這些機組運行情況得到質的提升。

　　

　　“起初我們每天去主控時，看到的是那60多臺機組出現故障的能有20-30臺，而其他標段的機組幾乎沒什么故障，壓力可想而知。”賈興威坦言。

　　

　　賈興威等人對機組故障進行了梳理、分析并分類，開始一輪輪針對性地解決問題。他們每天一早出發，干到半夜才回到駐地。經過多輪維護，終于一點點啃下了這塊硬骨頭，到第三個月時，機組的運行情況終于出現明顯好轉。從業主角度最直觀的感受是，不僅機組停機少了，運行穩定性也提升了。最終，這60余臺機組的平均可利用率達到了99%以上，運行數據從業主單位區域內8個風電項目中的排名墊底，在5個月內提升至第2名。

　　

　　“客戶說，我們還以為你們干不了多久，最多一、兩個月就得走人。因為在正式招標前，很多運維服務企業與團隊已經研究過這個標段，都因為機組太糟糕放棄了。”賈興威回憶：“之后我們不僅成功續簽，還得到了另外一個10萬千瓦標段的合同。”

　　

　　正是由這件事開始，賈興威堅持一項原則，那就是遇到疑難問題，絕不道聽途說，而是自己去判斷與驗證，并堅持到底。

　　

　　今天，賈興威的工作更多是在做技術管理，負責協合運維的技改團隊。他所面臨的挑戰，也從項目現場要求對技術的精通，轉向技術資源的組織上。通過收集一些新的故障與技術改進經驗，提煉總結并運用于日后工作當中。“我希望快速將技術積淀下來，提升從客戶需求到解決方案直至交付的工作效率。”

　　

　　賈興威也非常清楚技改工作的價值與意義。在他看來，風電后期運維（OPEX）成本占到項目全生命周期成本構成的20-30%，有效的技改作為項目運營過程中提高資產收益的手段之一，能夠在有限的資源條件下，助力風電開發的價值最大化。

　　

　　“并且通過技改工作，也可以發現一些問題，積淀下來一些東西，反哺到整機設計、運維理念與能力的提升上。”賈興威認為：“這是我們工作的最大意義。”

　　

　　來源：《風能》雜志，文：趙靚