趨吉避兇：風險是可以被管理的

    1998年，亞洲金融危機爆發，當時正處于計劃經濟向市場經濟轉型的中化公司，受危機沖擊陷入發展困境，幾乎瀕臨破產。
    2008年9月，美國爆發金融海嘯，并迅速蔓延至全球經濟，席卷大宗商品市場。中化公司在“上下游客戶出現經營困難、甚至瀕臨破產”、“主要商品價格暴跌、攔腰斬”的情況下，財務狀況良好，公司業績穩定增長，總體風險可控。
    兩次危機，結果迥異，這緣于中化公司10年來苦練內功，形成了自己特色的管理體系。
    1998年出現巨大經營危機后，中化公司通過內部討論，并邀請麥肯錫對公司進行診斷，認識到：產生危機的真正根源是管理不善、內控薄弱，外部環境只是導火索和助燃劑。
    ——組織功能軟弱、無序，操作與監控重疊，崗位職責不對等，造成控制失效。
    ——缺乏嚴謹規范的交易流程和有效的風險監控系統。
    ——缺乏客戶資信風險管理。
    ——對資金配置及使用監控不力。
    ——審計組織機構缺乏應有的獨立性。
    痛定思痛，中化公司在渡過支付危機后，通過10年的持續努力，以信用風險為切入點，逐步將市場風險、操作風險、物流風險、期貨風險等納入管理。
    2008年6月28日，財政部、證監會、審計署、銀監會、保監會聯合發布了《企業內部控制基本規范》（以下簡稱基本規范）。基本規范自2009年7月1日起先在上市公司范圍內施行，鼓勵非上市的其他大中型企業執行。執行基本規范的上市公司，應當對本公司內部控制的有效性進行自我評價，披露年度自我評價報告，并可聘請具有證券、期貨業務資格的中介機構對內部控制的有效性進行審計。