逆風行船

　　但是，即使大型公司的信用部門員工能進行信用磋商、分析與收款，CFO依然需要監(jiān)管所有不安全的應收賬款。貿(mào)易信用分析公司D&H Credit Services總裁豪爾·希弗爾（Hal Schaeffer）表示，“CFO的職責是確保信用與收款擁有最好的工具和制度，并與市場營銷部門保持良好的關系。這樣，就會形成兩個部門相互協(xié)調、而不是相互對抗的良好局面。”
　　市場營銷部門必須定期將客戶的財務表現(xiàn)通報給信用部門。同樣，銷售部門需要了解是否由于客戶延誤付款，而計劃停止供貨或者暫停新訂單的執(zhí)行。希弗爾說：“CFO必須讓銷售部門與信用部門同時意識到兩者之間是一損皆損的關系。這需要合作、需要謙遜，還需要一點果斷。” 
　　在艾睿電子公司，雷利竭力改變“信用部門的職能是‘控制傭金’與‘阻止銷售’的觀點”。他指出，“如果客戶不付款，就會影響普通銷售經(jīng)理的獎金。因此，他們的利益和信用部門是一致的。”
　　同時，雷利還每年親自訪問25到50個客戶，以保持良好的溝通。“最出色的信用團隊必須訪問客戶。”他強調。其目的當然是掌握客戶的業(yè)務進展。雷利說：“其實，有時候很簡單。你只需開車到客戶公司，看看停車場是不是滿的，機器上是否布滿灰塵，以及設備是否滿負荷運轉。”
靈活運用貿(mào)易條款
　　潘恩提出，即使是擁有最佳信息，信用決策依然十分困難。在決定做出反應時，企業(yè)需要掌握該客戶的戰(zhàn)略重要性，以及風險是否過大。在衰退的經(jīng)濟中，為客戶提供流動資金支持也許并不明智。“扮演銀行的角色，為客戶提供額外的現(xiàn)金流十分危險。”潘恩說。在此情況下，最好的選擇是盡快終止商業(yè)關系，或在能賺錢的時候轉入回款模式。
　　一個有關信用的古老諺語說：“及時付款者包費用，延期付款者創(chuàng)利潤。如果你只是向付款及時的客戶銷售，你會失去真正的利潤。”
　　在多大程度上放松或者收緊貿(mào)易條款，取決于公司的流動資金目標、公司在行業(yè)的地位、以及風險偏好。例如，Thyssen Krupp設定了標準的回款期限（30個工作日），只有針對特殊行業(yè)，才會調整這一標準。“但我們不會僅僅因為新客戶需要流動資金就進行調整。”迪克森說。
　　在艾睿電子公司，合理的貿(mào)易條款意味著切合公司的預定目標，包括往來應收賬款的比例，以及根據(jù)客戶權重計算的“最佳DSO”。艾睿電子每個季度的DSO波動率不超過5%，而且“我們還一直在努力降低波動”，雷利指出。
　　如果經(jīng)濟環(huán)境惡化，其他因素就會限制銷售合同條款。占據(jù)絕對優(yōu)勢的市場參與者（例如：通用電氣）將能夠強勢地催促客戶加快付款進度，拒絕信譽度不高的客戶延期付款的要求，這就像利潤率較高的運營商（比如IBM的軟件業(yè)務）可以打價格戰(zhàn)。潘恩認為：“如果你是市場上唯一的供應者或市場份額最大，你將有更大的能力控制銷售條款。”潘恩舉例說：有個食品加工企業(yè)在通脹率較高的阿根廷開展業(yè)務。如果公司分析顯示他們在該地區(qū)占有大部分市場份額，他們就會要求客戶現(xiàn)款交貨。
　　貿(mào)然收緊條款的不利之處在于，讓資金緊張的客戶雪上加霜，可能并不符合CFO的最佳利益。潘恩舉例說，在制造業(yè)，拒絕延期付款可能使公司加速客戶流失，降低公司收入。在航空業(yè)面臨惡劣環(huán)境的情況下，飛機設計商與發(fā)動機供應商發(fā)現(xiàn)，對貿(mào)易條款采取靈活的措施，根據(jù)航空公司的情況相應調整，效果最佳。REL的項目總監(jiān)布賴恩·沙拿漢（Brian Shanahan）指出，“但是，這只是他們的權宜之計，他們通過明確的文件說明了這點。”