逆風(fēng)行船

　　“生意就是生意，不要摻雜個(gè)人情感。”
　　這是七年前艾睿電子公司（Arrow Electronics）市場(chǎng)營銷團(tuán)隊(duì)給CFO保羅·雷利（Paul　Reilly）的忠告。當(dāng)時(shí)正處于嚴(yán)重的信貸衰退期，有一個(gè)大型客戶逾期兩日付款。雷利確實(shí)沒有動(dòng)感情，實(shí)際上他嚴(yán)格按章辦事。在公司CEO的支持下，停止向該客戶供應(yīng)貨物。六個(gè)月之后，該客戶破產(chǎn)。雷利的果斷行動(dòng)為這家總部在紐約州梅爾維爾的公司成功避免了上千萬美元的損失。
　　對(duì)貿(mào)易信用狀況的判斷很少會(huì)一目了然。但目前，所有跡象都顯示，其他企業(yè)的CFO也很快會(huì)面臨類似處境。保險(xiǎn)公司Euler Hermes ACI的商業(yè)客戶總監(jiān)喬·克茲納（Joe Ketzner）表示，2007年，該公司信用保險(xiǎn)保單持有人提起的索賠同比上升53%。“索賠的增加主要是遲付貨款——很多業(yè)務(wù)的付款期限大大延后。”克茲納說。
　　此外，外包商The Credit Department Inc.的總裁帕姆·克蘭克（Pam Krank）表示，該公司應(yīng)客戶要求對(duì)拖延付款或違反貸款承諾的公司進(jìn)行貿(mào)易信用分析的案例大大增加。在以向汽車零部件生產(chǎn)商提供鋼管為主要業(yè)務(wù)的United Industries，10%到15%的客戶存在現(xiàn)金流問題，有可能導(dǎo)致無法回收賬款。“如果我們對(duì)某一發(fā)票或某筆賬提出質(zhì)疑，也僅僅是停留在某個(gè)人的辦公桌上，直到你威脅他停止供貨為止，”該公司CFO貝基·楚寧（Becky Chewning）說，“這就是他們管理現(xiàn)金的方式。”
　　情況還在日益惡化。一月份，Kamakura Corp.基于29個(gè)國家的兩萬家上市公司的調(diào)查顯示，問題公司月度指數(shù)達(dá)到12.1%，是自2003年12月以來的第二峰值。與信用評(píng)級(jí)機(jī)構(gòu)的模型不同，Kamakura的指標(biāo)源自宏觀經(jīng)濟(jì)狀況，也使用年化30日違約率，來衡量短時(shí)間到期的公司債務(wù)，比如應(yīng)付賬款。“該指數(shù)反映了公司面臨的最大程度的信用風(fēng)險(xiǎn)。”Kamakura首席執(zhí)行官唐納德·范·德溫特（Donald van Deventer）指出。
　　為應(yīng)對(duì)疲弱的應(yīng)收賬款狀況，CFO擁有很多選擇，包括剝離邊緣客戶與收緊銷售條件。但是，即使在最緊縮的經(jīng)濟(jì)環(huán)境中，貿(mào)易信貸決策也并不像銀行的貸或不貸決策那樣輕而易舉。正確的決策需要對(duì)數(shù)據(jù)、以及為潛在利潤而承擔(dān)部分風(fēng)險(xiǎn)的意愿進(jìn)行不帶感情色彩的評(píng)估。其目的，就是充分意識(shí)到那些要求延期付款的客戶日益上升的風(fēng)險(xiǎn)。
診斷客戶健康狀況