肯德基在國際市場上的歷史是勝敗參半。公司于1970年在日本建立了第一家遠東分店，然而，在70年代絕大部分年份里，肯德基的國際業務由于當地管理人員和公司職員之間關系不和而苦撐苦度。東道國管理人員經常感到公司的職員過于熱衷施加那些與所在市場文化傳統不相適應的控制。此外，公司在70年代的迅速增長主要是依賴出售特許權，這就更加難以控制。1975年，面臨國內外分店業務績效的嚴重下降，肯德基開始實施一個"回到基本宗旨"的長期戰略，強調肯德基在全世界所有分店的質量、服務和清潔(QSC)的規范。美國本土外的業務，通過在公司的路易斯維爾總部新建一個自治的國際業務部而得到加強。1982年初，經營狀況戲劇性地轉變了，肯德基公司被煙草大王R·J·雷諾收購了，在雷諾的有力支持下，肯德基的國際業務擴展得更快了。到1983年，其國際業務部下已經建立起5個自治的區域，東南亞是其中之一。這一地區業務的增長與本地區人民喜食家禽類產品的飲食傳統有關。實際上，東南亞是世界上肯德基市場份額超過麥當勞的唯一地區。到1986年，肯德基在東南亞建立了112個分店，年銷售收入達5300萬美元。由于認識到開拓中心市場需要強大的管理作后盾，王堅持要求公司增加對這一地區的財務支持。這一要求得到梅耶的大力支持。他知道，不僅在東南亞，在世界其他地區肯德基都需要擁有更多分店。
　　以一個強化了的區域性組織機構為基地，王開始考慮和評價在中國選擇投資地點的各種方案。這一考察評價過程是逐個城市進行的。由于找不到任何可靠的決定市場需求和定價依據的市場信息，選擇投資地點的決策更加復雜化。由于沒有一個本地同行作向導，投資地點的決策主要是追求能夠對公司今后打入范圍更大的中國市場提供最大的長期影響力?？紤]到北京的現代化賓館，大量的流動人口和在全國的形象，王決定暫時把北京作為一個起點。北京的另一主要優點是市政府有省政府一樣的自主權，在直轄市投資意味著與龐大的政府系統打交道時可以減少一個層次。在意向性地選定把肯德基在中國的第一家分店設在北京之后，尋找潛在的當地合作伙伴的過程就開始了。