客戶關(guān)系管理可以從供給側(cè)和需求側(cè)兩個(gè)方面加以縱深研究。我們?cè)谇懊姘芽蛻絷P(guān)系管理上升到營(yíng)銷的核心層面和戰(zhàn)略層面，在本文我們把它上升到企業(yè)家精神層面。
　　
　　其實(shí)，企業(yè)家精神的本質(zhì)就是把變化視為常態(tài)，把創(chuàng)新視為應(yīng)對(duì)變化的主要手段。概括起來(lái)，就是在競(jìng)爭(zhēng)中或者滿足客戶需求變化的理念上、行為上，主要手段是標(biāo)新立異的創(chuàng)新，而不僅僅是錦上添花的完善。
　　
　　供給側(cè)的企業(yè)家精神
　　
　　最先給企業(yè)家下定義的是經(jīng)濟(jì)學(xué)家薩伊。我們把他的定義修正為“企業(yè)家就是將企業(yè)資源從生產(chǎn)力和產(chǎn)出較低的狀態(tài)上升到較高狀態(tài)的人”。企業(yè)家精神就是秉持什么樣的理念和方法完成這一轉(zhuǎn)變。
　　
　　在美國(guó)，企業(yè)家往往指創(chuàng)建自己的、新的小企業(yè)的人。事實(shí)上，曾經(jīng)盛行于美國(guó)商業(yè)學(xué)校的企業(yè)家精神方面的課程就源自“如何建立自己的小企業(yè)”的課程。
　　
　　但并不是所有新的小型企業(yè)都是代表企業(yè)家精神的。
　　
　　喬贏在北京王府井大街麥當(dāng)勞的對(duì)面開(kāi)了一家叫“紅高粱”的河南燴面餐館，他當(dāng)然冒了一些風(fēng)險(xiǎn)。但是，僅憑這一點(diǎn)就可以判斷他具有企業(yè)家精神嗎？他所做的不過(guò)是讓河南燴面進(jìn)入北京且調(diào)性較高、店內(nèi)布置得更像快餐店而已。他把賭注投在該市在外就餐人口的日漸增加和河南人在該市的一定存量上，但是并沒(méi)有創(chuàng)造新的滿意點(diǎn)，也沒(méi)有增加新的消費(fèi)要求。從這一點(diǎn)看，他只是形式上的創(chuàng)新，即使他提出了新說(shuō)法，也表現(xiàn)得雄心勃勃。
　　
　　盡管沒(méi)有發(fā)明任何新東西，麥當(dāng)勞卻是有企業(yè)家精神的。麥當(dāng)勞通過(guò)應(yīng)用管理概念和管理技巧（研究顧客所注重的價(jià)值）使產(chǎn)品標(biāo)準(zhǔn)化，設(shè)計(jì)出新的制作程序和工具，對(duì)要進(jìn)行的工作進(jìn)行分析，并根據(jù)分析結(jié)果培訓(xùn)人員，然后制定其所要求的標(biāo)準(zhǔn)。不僅大幅度提高了資源的產(chǎn)出，而且建立了新的市場(chǎng)和新的顧客群。它表現(xiàn)出來(lái)的正是企業(yè)家精神。
　　
　　美國(guó)中西部一對(duì)夫婦所創(chuàng)建的鑄造廠同樣也富有企業(yè)家精神。這家鑄造廠主要是對(duì)鑄鐵進(jìn)行熱處理，以達(dá)到高性能標(biāo)準(zhǔn)。生產(chǎn)這種產(chǎn)品所需的技術(shù)廣為人知，而這家公司的不同之處在于：首先，創(chuàng)始人將技術(shù)信息系統(tǒng)化，這樣就可以將性能說(shuō)明輸入計(jì)算機(jī)中，并立刻打印出所要求的處理方案。其次，他們將程序系統(tǒng)化。這種精密鑄件以前的次品率高達(dá)40%，但在這家新鑄造廠里，生產(chǎn)線下來(lái)的產(chǎn)品優(yōu)等率高達(dá)90%以上，而且其成本也比價(jià)格最低廉的競(jìng)爭(zhēng)者（一家韓國(guó)造船廠）要低1/3。這家工廠實(shí)現(xiàn)了鑄件的與眾不同，使顧客對(duì)它的需求不斷增大，大到在市場(chǎng)中獨(dú)領(lǐng)風(fēng)騷。這一切得益于它用計(jì)算機(jī)技術(shù)將傳統(tǒng)的手藝轉(zhuǎn)化成一個(gè)科學(xué)流程。事實(shí)上，無(wú)論是在美國(guó)還是在西歐、日本，許多看似破舊的企業(yè)，都具有較高的生產(chǎn)效率，都在制造卓越的、令客戶滿意的產(chǎn)品。
　　
　　這些企業(yè)的成功之道在于，它們創(chuàng)造了新穎且與眾不同的事物（模式、程序或者產(chǎn)品），它們改變了行業(yè)或者客戶的價(jià)值觀。所以，新企業(yè)雖然為數(shù)眾多，但最終能夠生存下來(lái)并且得到快速發(fā)展的并不多。
　　
　　也不一定是只有小而新的企業(yè)才能踐行企業(yè)家精神。事實(shí)上，許多大型企業(yè)或者是舊企業(yè)更能實(shí)踐企業(yè)家精神。
　　
　　所有能夠進(jìn)入世界500強(qiáng)的企業(yè)，要么是通過(guò)創(chuàng)新曾經(jīng)在各個(gè)領(lǐng)域引領(lǐng)風(fēng)騷，要么迄今為止一直是各個(gè)領(lǐng)域的創(chuàng)新引領(lǐng)者。這些企業(yè)中的佼佼者，更富有企業(yè)家精神和創(chuàng)新性，它對(duì)各國(guó)經(jīng)濟(jì)、社會(huì)和科技的影響，甚至比政府或法律還要大。毫無(wú)疑問(wèn)，它們也對(duì)世界經(jīng)濟(jì)和科技的發(fā)展作出了卓越貢獻(xiàn)。
　　
　　企業(yè)家精神是以社會(huì)和經(jīng)濟(jì)理論為依據(jù)的，這個(gè)理論視變化為常規(guī)，而且是健康的表現(xiàn)。它認(rèn)為社會(huì)中的主要工作尤其是經(jīng)濟(jì)中的主要工作是標(biāo)新立異而不是錦上添花，認(rèn)為企業(yè)家的工作是“創(chuàng)造性的破壞”——通過(guò)創(chuàng)新讓如日中天的現(xiàn)存的東西“過(guò)時(shí)”。
　　
　　在他們的概念里，創(chuàng)新就是對(duì)已存在的狀況予以最優(yōu)化，注重最大限度地發(fā)揮已有資源的作用，并重視平衡。通常，企業(yè)家總是尋找變化，對(duì)它作出反應(yīng)，并將它視為一種機(jī)遇加以利用。
　　
　　人們普遍認(rèn)為，企業(yè)家精神充滿了巨大的風(fēng)險(xiǎn)。但是，即便他們只是勉強(qiáng)成功，那么回報(bào)將足以抵消可能存在的風(fēng)險(xiǎn)。因此，我們應(yīng)該相信，從理論上說(shuō)，創(chuàng)新是風(fēng)險(xiǎn)最低的而不是最高的行為。
　　
　　馬云從創(chuàng)建阿里開(kāi)始不斷地通過(guò)打擦邊球進(jìn)入眾多壟斷領(lǐng)域，咄咄逼人且蒸蒸日上。我不喜歡其營(yíng)銷策略和戰(zhàn)略，卻不得不佩服其智慧和敏銳。
　　
　　創(chuàng)新之所以具有風(fēng)險(xiǎn)，主要是因?yàn)橹挥猩贁?shù)人知道他們?cè)谧鲂┦裁础４蠖鄶?shù)人缺乏方法，違反了基本常識(shí)。馬云之所以從成功走向更大的成功，一是因?yàn)樗粩嗟赝苿?dòng)業(yè)務(wù)創(chuàng)新，二是因?yàn)樗麍?jiān)守經(jīng)營(yíng)的常識(shí)。馬云的創(chuàng)新，更多的是基于他進(jìn)入領(lǐng)域的壟斷者或者主導(dǎo)者的懶于創(chuàng)新。他的“闖入”的確推動(dòng)或者逼著對(duì)創(chuàng)新存在“積極的惰性”的企業(yè)被動(dòng)創(chuàng)新。
　　
　　需求側(cè)的企業(yè)家精神
　　
　　供給側(cè)與需求側(cè)是一體兩面，二者都是以客戶為中心。區(qū)別是前者更多的是從科技、工藝、設(shè)備、材料、程序、模式方面進(jìn)行創(chuàng)新，保證供應(yīng)的效率、質(zhì)量，并保證供給最優(yōu)化；后者是根據(jù)需求、環(huán)境和競(jìng)爭(zhēng)態(tài)勢(shì)的變化，進(jìn)行創(chuàng)意和規(guī)劃，為供給側(cè)提供方向，并保證市場(chǎng)最大化。
　　
　　案例分析1：海爾
　　
　　海爾的崛起，起始于張瑞敏“怒砸冰箱”。基于消費(fèi)者普遍對(duì)國(guó)產(chǎn)冰箱質(zhì)量沒(méi)有信心，這個(gè)故事起到了一個(gè)很好的效果，一度讓海爾成為中國(guó)冰箱質(zhì)量的代表。
　　
　　海爾還曾經(jīng)針對(duì)家電企業(yè)售后服務(wù)普遍較差的現(xiàn)狀提出對(duì)客戶的“紅地毯星級(jí)服務(wù)”，也一時(shí)成為優(yōu)質(zhì)服務(wù)的標(biāo)桿。但它的客戶服務(wù)屬于“售后服務(wù)”，雖然十分誠(chéng)懇和周到，效果卻難以持續(xù)得到肯定。
　　
　　從戰(zhàn)術(shù)而言，海爾的策略具有極強(qiáng)的針對(duì)性，也都起到了很好的效果。但最終海爾還是走向了平庸。究其根源，在于海爾沒(méi)有系統(tǒng)地、持續(xù)地圍繞客戶需求形成創(chuàng)新戰(zhàn)略。
　　
　　中國(guó)家電企業(yè)之所以能夠從日本家電企業(yè)手中收復(fù)中國(guó)市場(chǎng)，原因是產(chǎn)品質(zhì)量、服務(wù)和價(jià)格形成了競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。而中國(guó)家電企業(yè)之所以沒(méi)有在全球范圍內(nèi)相對(duì)于日本、韓國(guó)家電企業(yè)形成競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)，原因就在于創(chuàng)新不足。
　　
　　案例分析2：中國(guó)高校
　　
　　毫無(wú)疑問(wèn)，中國(guó)高校既為中國(guó)經(jīng)濟(jì)建設(shè)提供了海量人才，也廣受詬病。
　　
　　一般而言，高校有兩類客戶：一是學(xué)生，二是專利技術(shù)用戶。學(xué)生是高校的“客戶”，但并非高校的最終用戶。這樣的情形使得高校面臨雙重壓力：學(xué)生和學(xué)生的雇用者。高校如何根據(jù)社會(huì)需要培養(yǎng)學(xué)生是一個(gè)很現(xiàn)實(shí)的課題。一直以來(lái)，高校對(duì)于這個(gè)課題表現(xiàn)出來(lái)的卻是“積極的惰性”：雖然很重視，但并沒(méi)有什么突破。
　　
　　高校在服務(wù)學(xué)生的同時(shí)，也有責(zé)任服務(wù)社會(huì)。“三個(gè)面向”對(duì)此也提出了明確的要求。而且，高校在有效服務(wù)社會(huì)的同時(shí)，也能夠有效地服務(wù)學(xué)生。但國(guó)家和社會(huì)每年對(duì)高校的巨額科研投入所產(chǎn)生的效用是十分有限的。國(guó)家和社會(huì)，尤其是國(guó)家對(duì)高校科研的剛性投入，對(duì)高校來(lái)說(shuō)，是“收入”而非責(zé)任。“學(xué)術(shù)”首先不是服務(wù)于創(chuàng)新，而是職稱。
　　
　　這種“客戶關(guān)系管理”盡管表面看是市場(chǎng)化的，但實(shí)際上卻是壟斷的，是一種“既得利益”，是對(duì)客戶的“壟斷性盤(pán)剝”。
　　
　　案例分析3：價(jià)格戰(zhàn)
　　
　　以價(jià)格戰(zhàn)引領(lǐng)，以廣告戰(zhàn)和促銷戰(zhàn)策應(yīng)，是長(zhǎng)期以來(lái)中國(guó)企業(yè)爭(zhēng)奪市場(chǎng)存量和增量的最主要競(jìng)爭(zhēng)手段。這些競(jìng)爭(zhēng)手段，一方面極大地促進(jìn)了消費(fèi)的增長(zhǎng)和市場(chǎng)的擴(kuò)大，另一方面也導(dǎo)致整體上的同質(zhì)化——簡(jiǎn)單地、粗暴地、掠奪性地?fù)屨际袌?chǎng)，以至于沒(méi)有給創(chuàng)新留下時(shí)間和空間。
　　
　　正因如此，今天的供給側(cè)改革才顯得急迫和重要。
　　
　　這些手段一方面是以客戶為中心的，讓客戶得到了更多實(shí)惠，另一方面又極大地忽略了客戶需求的個(gè)性及其升級(jí)要求。
　　
　　中國(guó)自實(shí)施改革開(kāi)放政策以來(lái)，每年8%—10%的高增長(zhǎng)率使得中國(guó)的GDP在20世紀(jì)最后20年翻了三番。雖然在2009年中國(guó)已經(jīng)超過(guò)德國(guó)成為世界上最大的貨物貿(mào)易出口國(guó)，但是中國(guó)出口商品的附加值低。而美國(guó)擁有全球25個(gè)頂級(jí)品牌中的19個(gè)，在全球500強(qiáng)跨國(guó)公司中美國(guó)企業(yè)占46%。
　　
　　當(dāng)然，歐美是成熟的消費(fèi)市場(chǎng)，而中國(guó)是從貧窮向溫飽、小康型消費(fèi)追趕的。這個(gè)追趕過(guò)程，表現(xiàn)出來(lái)的就是先粗放滿足，后精準(zhǔn)滿足。就像粗放滿足是從城市到鄉(xiāng)村，從沿海到內(nèi)陸，精準(zhǔn)滿足也是一個(gè)過(guò)程，不僅僅是從客戶入手，也從廠家入手。所以，客戶關(guān)系管理的完善，既是相互協(xié)調(diào)的過(guò)程，也是相互促進(jìn)的過(guò)程。
　　
　　客戶關(guān)系管理中企業(yè)家精神的本質(zhì)
　　
　　站在需求側(cè)思考問(wèn)題的角度是，客戶需要什么，應(yīng)該如何滿足。這是一種創(chuàng)意思維和競(jìng)爭(zhēng)思維，它發(fā)生在生產(chǎn)前和上市后。創(chuàng)意思維是對(duì)需求、市場(chǎng)和客戶的認(rèn)知機(jī)制，競(jìng)爭(zhēng)思維是對(duì)競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手、競(jìng)爭(zhēng)狀況和客戶購(gòu)買行為采取針對(duì)性策略的行動(dòng)機(jī)制。
　　
　　站在供給側(cè)思考問(wèn)題的角度是，我能夠做什么，能夠?yàn)榭蛻籼峁┦裁雌焚|(zhì)、什么形式的服務(wù)。通過(guò)努力，我還能進(jìn)一步為客戶提供什么品質(zhì)、什么形式的服務(wù)。如果說(shuō)需求側(cè)解決的是外部問(wèn)題，那么供給側(cè)解決的則是內(nèi)部問(wèn)題。
　　
　　我們?cè)谑袌?chǎng)上走了很遠(yuǎn)，投資了太多的資源，而在企業(yè)內(nèi)部建設(shè)上走得相對(duì)慢了些，投資力度相對(duì)小了些。于是，對(duì)升級(jí)了的需求，我們的供給能力絕對(duì)不足。
　　
　　在一個(gè)成熟或者健康的市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)中，供給側(cè)與需求側(cè)是一體兩面，處于均衡中。而在中國(guó)今天的市場(chǎng)中，兩者出現(xiàn)錯(cuò)位。其原因從客觀上說(shuō)，是趕超型經(jīng)濟(jì)發(fā)展過(guò)程中必然會(huì)發(fā)生的現(xiàn)象；從主觀上說(shuō)，則是我們的企業(yè)家精神，即創(chuàng)新精神相對(duì)不足造成的。不能說(shuō)我們的企業(yè)家沒(méi)有創(chuàng)新精神，而是創(chuàng)新精神主要表現(xiàn)在學(xué)習(xí)和建設(shè)性模仿上。建設(shè)性模仿本質(zhì)上仍然是模仿，它與自主創(chuàng)新具有本質(zhì)差別。建設(shè)性模仿針對(duì)的是模仿對(duì)象覆蓋的市場(chǎng)（模仿，然后價(jià)格戰(zhàn)、廣告戰(zhàn)、促銷戰(zhàn)），自主創(chuàng)新針對(duì)的才是自己的目標(biāo)市場(chǎng)（用獨(dú)特的價(jià)值和別具一格的商品征服目標(biāo)顧客）。
　　
　　從客戶關(guān)系角度樹(shù)立企業(yè)家精神是一個(gè)最合適的途徑。客戶關(guān)系管理說(shuō)穿了就是消除供給側(cè)和需求側(cè)的界限，讓二者融為一體。
　　
　　中國(guó)的營(yíng)銷人在過(guò)去一窩蜂地專注于營(yíng)銷技術(shù)（其中更多地又偏向于促銷技術(shù))，今天又集中于供給側(cè)和所謂的電子商務(wù)營(yíng)銷技術(shù)，始終不能把注意力集中在企業(yè)與顧客良性關(guān)系或者戰(zhàn)略性關(guān)系這個(gè)核心問(wèn)題上。對(duì)客戶的滿足，始終局限在戰(zhàn)術(shù)性滿足，而不是戰(zhàn)略過(guò)程中的滿足。
　　
　　沒(méi)有戰(zhàn)略性滿足的指引，僅僅依靠戰(zhàn)術(shù)性滿足，企業(yè)隨時(shí)可能倒下。過(guò)去是摩托羅拉、諾基亞，今天是三星。
　　
　　是不是以客戶為中心，唯一能夠證明和保證的不是其他，而是企業(yè)建立了什么樣的客戶關(guān)系管理體系。是它決定著企業(yè)生產(chǎn)、研發(fā)與客戶之間的關(guān)系，以及滿意度、忠誠(chéng)度。
　　
　　產(chǎn)品很重要，工匠精神也很重要，但如果這些與客戶需求脫節(jié)了，它們什么也不是。美軍很厲害，美國(guó)的軍事裝備也是一流的，但是過(guò)去在朝鮮戰(zhàn)爭(zhēng)、越南戰(zhàn)爭(zhēng)中，美國(guó)失敗了；今天在伊拉克、阿富汗，他們也戰(zhàn)勝不了那些穿戴不整、武器雜亂的游兵散勇。
　　
　　創(chuàng)新動(dòng)力或者源于競(jìng)爭(zhēng)，或者源于需求。二者的區(qū)別是，前者是被動(dòng)行為，后者是主動(dòng)行為。主動(dòng)會(huì)產(chǎn)生超前，被動(dòng)會(huì)導(dǎo)致落后。