劉邦和項羽的民營企業管理

　　6)“亮劍”悖論：領導者總是希望受權人“劍鋒所指，所向披靡”，將每一件事情做圓滿、做完美；一旦出現一些小的失誤，馬上就會拋出一句：“你看，一給他權力就犯錯，還是收吧！”——其實，很多時候一些小的失誤并不影響大局，并不阻礙業績的最終達成，當經理人出現“偏差”時，作為領導應該站在高處給予點撥，而不是馬上“橫插一手”或“收回權力”。畢竟，新手上路要懂得扶一把、送一程，否則他永遠也成長不了。
　　那么，對于這個“燙手山芋”般的授權問題，我們應該建立什么樣的授權機制呢？如下圖所示：
　　好的授權機制應該是一環扣一環的過程。第一步是計劃。這里包括三方面內容：一是授權計劃，即明確責、權、利，確定好受權人的權限范圍。二是授權目標，即受權人運用權力后要達到的目標。三是受權計劃，即受權人在接受組織賦予的權力之后，就必須向授權人提交施政計劃或方案(提示：“授權”與“受權”是兩個相反的概念)。
　　第二步是監督與檢查。計劃只是紙面上的東西，真功夫在于執行的效果，所以授權后就必須加強監督和檢查，以免偏離原先設定好的軌道。那么如何有效監控呢？一是通過完善的匯報制度來監控，并且在匯報過程中加強溝通。二是對階段目標完成情況進行檢查。三是對市場進行不定期的走訪，及時發現問題。四是設立專門的職能部門來進行監控，比如：通過設立市場部，對銷售部門的市場推進進行督導，通過設立品管部對生產部的產品質量進行把關，通過設立審計部，對相關部門的費用發生情況進行監控。但監督與檢查要有一個度，其作為企業管理的一個重要和正常的環節和手段，不能演變成“疑神疑鬼”的地步。
　　第三步是指導與溝通——在指導的過程中溝通，在溝通的過程中指導。指導是為了使授權計劃更好地完成，使授權機制成功運行的重要環節。但指導有一個度的問題，指導的重點在于“點撥”，不能成為“干涉”。所以領導者一要善于為下屬提供方向性的建議；二是能站在高處，幫忙下屬及時發現偏差，發現存在的問題；三是當下屬發生錯誤時，真心誠意地和他們一起尋找產生錯誤的原因，避免再犯，并思考杜絕此類錯誤再發生的方法。
　　而相對于指導來說，溝通甚至更加重要！很多時候領導者會覺得他已經給經理人很多權力了，但經理人還是覺得沒有給他足夠的權力，于是矛盾就出來了。其實授權的度是很不好把握的，運用之妙，存乎一心！所以此時解決這對矛盾的關鍵手段就是溝通，授權雙方通過把問題擺在桌面進行分析，并且設身處地的為對方考慮一番，就肯定會找出雙方接受的方法。同時在任務執行過程中，作為經理人應該多尊重領導，重大事情知會領導，而作為領導的有想法首先和經理人談談，而不是越過經理人，這樣雙方的摩擦一定會大大減少，授權機制也一定會健康運行。
　　第四步是考核。權力授出去后，胡蘿卜與大棒就必須同時拿出來。一方面是制定好完善的考核規定；另一方面是屆定好主觀錯誤和客觀失誤；同時要強調結果導向，對任務執行過程中的偏差以教育為主。
　　不過，只有好的授權機制還是不夠，為了使授權機制更好地運轉，產生應有的效果，我們還需要建立授權的支持性系統，為受權者提供應有的支持。首先是在企業內部營造責、權、利分明的企業文化。其次是在權力移交的過程中適當地為受權人立威造勢，提供必要的智力支持。第三是為受權人的工作開展提供必要的信息支持，使他們能“精確制導”。第四是為受權人擺平在部門關系中他們無法協調的事情，營造一種使各部門互相支持的文化氛圍。