二十年前當我還是個學(xué)生的時候?qū)τ谖④浀蹏鋵嵾€不存在厭惡感，那時的PC機功能有限、計算遲緩、還能輕易隨時死機，但是對于一位只需要生產(chǎn)并茂圖文、一心只想著順利畢業(yè)的留學(xué)生而言，這樣的Wintel機器已經(jīng)足堪大用。但是不久之后，當我進入職場開始需要更穩(wěn)定、更具延展性的計算能力時，微軟通過商業(yè)和法律手段來約束技術(shù)應(yīng)用的狼子野心，很快地讓我心灰意冷，轉(zhuǎn)而投向諸如Linux、R、GNU等等開放系統(tǒng)的懷抱。簡單說，在這過去二十年，我比較深刻的見證了兩種構(gòu)筑生態(tài)圈的方式：以微軟為代表的集中壟斷型生態(tài)圈，和以Linux為代表的分布共享式生態(tài)圈。
　　
　　歷史證明Linux形式的開放性商業(yè)生態(tài)構(gòu)筑是可行的，比起微軟形式甚至可能更勝一籌，這從今天廣泛流行的安卓系統(tǒng)可見一斑;反觀微軟，賴以立業(yè)的壓艙石產(chǎn)品Windows操作系統(tǒng)到了2016年上半年已經(jīng)明顯出現(xiàn)疲態(tài)，Windows 10上市一周年的裝機率僅達1/3目標，月活量僅僅3.5億臺，呼應(yīng)了帝國壟斷式生態(tài)系統(tǒng)的不可持續(xù)。這迫使微軟開始動起“攘人之美”的念頭，硬是發(fā)布了Edge瀏覽器針對Chrome插件的轉(zhuǎn)制工具，希望Chrome插件的開發(fā)者愿意將他們開發(fā)的腳本轉(zhuǎn)移到微軟環(huán)境里來，從而起到“以鄰為壑”“漁奪侵牟”的戰(zhàn)略目標。
　　
　　微軟Edge工具的例子正說明了企業(yè)生態(tài)系統(tǒng)的重要。不管企業(yè)自身覺察或不覺察，任何企業(yè)其實都存活在生態(tài)圈里，不能自外于這個世界。企業(yè)需要生態(tài)圈的原因是自身資源的限制，無法僅僅通過內(nèi)部發(fā)展，來生成足以應(yīng)付市場競爭所需要的所有基因。從生物學(xué)視角看，一個完整的生態(tài)圈至少包括：天敵、食物、競爭者、拮抗者(或制約者)、和合作者(寄生、共生、互生)五大類元素。如果只看合作者的類型，過去微軟建立軟件帝國的手段是充當宿主，建立某種環(huán)境讓其他物種進來寄生，這些進來寄生的物種如果展現(xiàn)了足夠的營養(yǎng)價值，很可能被宿主直接當做食物吞食了;否則至少也要保證能對宿主苦心經(jīng)營的生態(tài)系統(tǒng)做出正面貢獻。寄生的生態(tài)結(jié)構(gòu)是獨裁的、是不對等的，宿主在這里扮演了造物主或帝國的角色。
　　
　　反之，Linux生態(tài)圈的構(gòu)筑形式更像是共生或互生。共生和互生的共同點是物種之間處于平等地位，但是合則兩利，相輔相成。其中共生的特征是物種間相互依賴，不可分割，同求生存。假如任何一方萌生剝離的愿望或需要，另一方必須立即找到替代對象，否則也無法生存;而互生的特征盡管也在追求共利共榮，但是和共生的最大不同是可分可合，合則相濡以沫，分則相忘于江湖，雙方依然可以活得很好。對于缺乏資源的初創(chuàng)企業(yè)而言，在民智已開信息對稱的今日，微軟式的宿主/寄生模式估計已經(jīng)不可復(fù)制，比較務(wù)實的做法，可能還是追求和其他物種共生或互生的機會吧!
　　
　　初創(chuàng)企業(yè)構(gòu)建生態(tài)圈，一開始可能還不是真的著手生態(tài)圈的建設(shè)，而是挑選一個合適自己生長的生態(tài)土壤。這包括大環(huán)境里的法令規(guī)范、資本圈是否形成、人才和技術(shù)的群聚、市場機會、還有運營成本。生態(tài)土壤通常存在一種良性循環(huán)，愈是優(yōu)越的大環(huán)境，愈容易創(chuàng)造優(yōu)越的生長氛圍，也因此吸納更加優(yōu)越的有利于創(chuàng)業(yè)的資源條件。孟母三遷的含義大抵如此。但是對于大多數(shù)初創(chuàng)團隊而言，好環(huán)境往往是可遇而不可求的。真實世界里，跨城市移動的成本其實很高，我們不大容易完全憑著主觀愿望就挑選到最適合自己生長的土壤，這時候就需要動動腦筋，設(shè)法改善自己的生存境遇。
　　
　　構(gòu)建生態(tài)圈的首要工作是想清楚自己能獲得生存的閉環(huán)條件是什么?閉環(huán)的意思就是從投入到變現(xiàn)這個環(huán)。初創(chuàng)企業(yè)的特征主要就是窮，也就是資源不足、兵困馬疲、市場蒙昧、獲利未知，這個時候任何資源都不容浪費。問題是，初創(chuàng)企業(yè)最寶貴的資源就是時間。老實說，除非真的背后金主的支持力道特別強大，團隊所發(fā)展的技術(shù)能力極端重要而又不可替代，否則初創(chuàng)團隊每天都在作著和時間賽跑的噩夢：害怕后進者追上來了，害怕時間拖久了技術(shù)和市場脫節(jié)了，害怕背后的金主等得不耐煩要撤資了。所以，初創(chuàng)企業(yè)對于生態(tài)圈的第一項思考就是如何變現(xiàn)的問題，而變現(xiàn)來自于產(chǎn)品的閉環(huán)，或是商業(yè)模式的閉環(huán)。簡單說，就是想清楚產(chǎn)出和投入之間的關(guān)聯(lián)，究竟預(yù)期的變現(xiàn)從哪里實現(xiàn)?要實現(xiàn)這樣的變現(xiàn)，需要實現(xiàn)哪些前置條件?這些前置條件和我的投入，又存在著怎樣的關(guān)系?
　　
　　真正的重點其實就是深度思考這些獲利的前置條件。這些思考往往涉及非常復(fù)雜的利益相關(guān)方，甚至跨越多種行業(yè)、政府機構(gòu)、市場渠道等等，這些角色彼此間共生或互生的給予和索求，攜手實現(xiàn)了整個商業(yè)閉環(huán)。本質(zhì)上，這些獲利前置條件來自于市場需求，通過對市場的理解，閉環(huán)設(shè)計者定義了預(yù)期能提供變現(xiàn)機會的顧客，從而根據(jù)顧客的特性決定了滿足顧客需求的必備條件。這些滿足需求的必備條件可能并不是閉環(huán)設(shè)計者憑空能夠獲得的，需要依賴一些跨界的其他角色才能提供。而必備條件之前可能還有必備條件，如此層層上延，最后推及初創(chuàng)團隊所能提供的資源。
　　
　　所以初創(chuàng)企業(yè)的生態(tài)圈，其實就是一個能讓初創(chuàng)團隊通過自己所塑造的小環(huán)境在大環(huán)境里盤根錯節(jié)地生長的設(shè)計，這個設(shè)計里的要素，可能需要融入其他團隊的生態(tài)圈，或是讓其他團隊在自己的私有領(lǐng)域里占有一席之地。而這里的處處包容或?qū)訉尤谌耄幻馍婕扒Ыz萬縷的關(guān)鍵人脈，和微妙隱晦的利害關(guān)系。初創(chuàng)團隊面對這樣錯綜復(fù)雜的結(jié)構(gòu)究竟應(yīng)該如何結(jié)網(wǎng)生態(tài)圈，個人建議如下：
　　
　　1.堅持誠信待人：共生或互生的基礎(chǔ)是誠信，由于閉環(huán)的參與各方各有其資源上的優(yōu)劣勢和自己的目標與想法，如果任何一方心存私念，想在生態(tài)圈里獨占好處，結(jié)果必然是閉環(huán)聯(lián)盟的破局，最后商業(yè)利益只如鏡花水月，甚至得不償失。
　　
　　2.明晰獲利設(shè)計：生態(tài)圈的必要條件是各方獲利，必須清晰設(shè)計閉環(huán)參與各方的投入產(chǎn)出分別是什么、數(shù)量、時間周期等等，讓各方清楚權(quán)力和責(zé)任，以及在過程里分別可以獲得的好處。
　　
　　3.善用價值盤點：我們可以為跨行業(yè)、跨機構(gòu)、跨團隊的個別角色建立基于“閉環(huán)價值”的資產(chǎn)負債表和損益表，任何一方的優(yōu)勢條件或預(yù)期貢獻就是他的資產(chǎn)，而他的不足、需要從生態(tài)圈里取走的資源就是他的負債，這兩者需要經(jīng)常盤點，從而優(yōu)化各方的合作模式;同時在閉環(huán)的運行過程里，任何一方的投入如同損益表里的損失，而從閉環(huán)里獲得的好處可以類比損益表里的收益，只有經(jīng)常這樣盤點各方的損失和收益，才能確保這個閉環(huán)的長治久安。
　　
　　4.粗暴簡單的閉環(huán)：好的生態(tài)圈必須是閉環(huán)，而且中間的環(huán)節(jié)愈少愈好。只有精悍短小的閉環(huán)設(shè)計能讓初創(chuàng)團隊在激烈的競爭中存活下來。