結合公開信息及企業公告，當前中國風機廠商已經形成了“運營中＋建設中＋計劃中”的立體式布局，覆蓋機艙、葉片、塔筒等關鍵生產環節，初步建立全球制造觸點。

根據Recharge Analysis發布的地圖整理而成

一、中東與海灣地區

海灣國家的可再生能源項目往往自帶高本地化要求，同時疊加國家級能源戰略和主權基金主導特征，是典型的“政策準入型市場”。在沙特和阿曼，中國企業面對的是：要想參與大型項目，必須把關鍵產能植入當地，以換取市場準入、政策穩定性和長期訂單連續性。因此金風、遠景、東方電氣在當地的工廠本質上是“戰略籌碼”，是獲取中東十年級別供貨窗口的必要前置動作，而非純粹制造決策。

二、中亞

中亞的布局也并不僅僅是“跟著項目走”，而是對該地區能源轉型需求、中資能源投資擴張與主權基金合作機制的一次深度綁定。中國企業在這里建立的塔筒、葉片、機艙工廠，本質上是以產業投資深度融入區域能源體系，從而獲得區域層面的長期政治與商業安全性。這是一種“能源—產業綁定”的策略：通過本地制造鎖定大體量、多年度的供貨框架協議，重塑區域供應鏈結構。

三、南亞

印度是全球少數具備較完善風電本地供應鏈、且形成穩定制造體系的市場之一。中國企業在此的重點不再是“市場突破”，而是融入現有產業體系、構建長期在地運營能力。這也是國內廠商最早、最成功的海外本地化樣本之一。在該區域，本地團隊、本地供應鏈、本地認證體系已經成為必答項。

四、拉美

巴西的本地化要求嚴格、物流成本高企，是典型的“制造靠近市場”場景。中國整機廠在拉美的工廠更多是為了控制整機全生命周期成本、滿足采購規則、在激烈競爭中持續獲得訂單。在南美，誰先建立制造足跡，誰就能在未來五到十年的項目競爭中獲得先手優勢。

五、 歐洲及周邊

歐洲本身面臨敏感的安全與貿易討論，中國整機短期難以直接進入核心國家，但英國、意大利、土耳其等地的工廠則形成了“政治風險可控 + 市場半開放 + 地理貼近歐洲”的外延式戰略帶。其本質在于：規避敏感市場的直接沖突，同時保留未來進一步深入歐洲的選項。

關于“為什么要建廠”，我們經常能聽到的原因包括：國內價格壓力、本地內容要求、運輸成本高企、大項目驅動等，這些都成立，但并不足以解釋如今如此大規模、體系化的產能全球化配置。

真正更深層的邏輯在于：全球風電產業鏈正在進入區域化、碎片化、去集中化階段，中國整機企業要繼續擴大全球份額，就必須把供應鏈和能力“嵌入”到不同區域的產業體系中。

換句話說，企業建廠不是為了產能，而是為了成為該區域“產業結構的一部分”。這尤其體現在歐洲周邊布局：這是一次主動構建“緩沖區—前置區—潛在通道”的戰略動作。

未來五年，中國風機廠商在海外的競爭力將由“工程技術”轉向“全球化經營能力”。在周三的BloombergNEF峰會上，風電專家們強調了一個關鍵點：

這意味著下一階段企業必須從產品出海升級為經營式全球化，包括：

——構建具備實權的本地管理團隊，而不僅是派駐；
——形成區域供應鏈體系，減少跨國運輸依賴；

——建立成熟的國際合規體系，涵蓋安全、環保、勞工、數據等多維度；
——以工廠為起點，進一步融入當地產業生態，成為區域能源轉型不可或缺的參與者。

這本質上意味著：中國企業要“把工廠建出去”走向“把企業扎下去”。