著名的跨國并購“七七定律”說到，70%的并購沒有實現期望的商業價值，而其中70%失敗于并購后的文化整合。
文化整合如此之難，源于文化差異無處不在。
2016年6月，三峽集團收購德國穩達（WindMW）公司及其所屬梅爾（Meerwind）海上風電項目80%股權，成為控股股東。原本以為融合至少需要兩年時間，結果僅一年時間，雙方文化融合已經取得了初步成效。
存異
公司并購本身就存在文化差異，海外并購的文化差異更甚。
近年來，三峽集團提出打造“風光三峽”和“海上風電引領者”戰略目標，海上風電成為三峽的新戰場。
2016年6月13日，人民大會堂，在中德兩國總理李克強和默克爾的共同見證下，三峽集團與美國黑石集團、德國穩達風電公司簽署協議，成功收購德國穩達風電公司Meerwind海上風電項目80%股權。
歐洲是海上風電的發源地，也是海上風電開發最充分、技術最成熟的區域。梅爾（Meerwind）海上風電項目是中國企業首次在境外收購的已投運成熟海上風電項目。
該項目位于歐洲北海德國灣海域，總裝機28.8萬千瓦，于2015年2月并網發電，是德國最大的已投運海上風電項目之一。項目年均發電量超過12億千瓦時，年等效可利用小時數達4300小時。
2016年7月完成交割后，三峽集團派出中方員工代表擔任穩達公司董事長，三名中方員工擔任關鍵部門主要負責人。
中方員工代表向《國資報告》記者介紹，三峽歐洲公司從調整管控機制、明確授權體系、建立財務及業務報表對接體系、啟動海上風電技術與管理合作交流等四個方面實現穩達公司與三峽集團管理對接。
然而這種對接避免不了磨合的痛苦。前控股股東黑石集團屬于財務投資，管理比較宏觀，而三峽集團則深入到管理的細節，董事會管理更加深入，重大決定事項決策鏈條更長。
同時，大公司收購小公司，普遍存在管理制度沖突的問題，這對三峽提出了更高的要求。
隨著管控的深入，雙方的差異也逐漸顯現。
“德國文化和中國文化差異非常大，同樣一句話，雙方的理解可能相差十萬八千里。”中方員工代表舉例說，穩達公司招聘COO，他向面試者提問：你是否請你的朋友去你家里吃飯。結果身旁的穩達公司CEO嚴思˙阿索伊等人露出一臉壞笑。
事后經反復溝通大家才明白，在德國人的理解里，“friend”特指女朋友，而這位面試者是已婚人士。
嚴思向《國資報告》記者介紹，中國人表達方式友好，不直接拒絕別人。而在德國人眼中，你不直接拒絕，德國人會以為你沒有拒絕，會盡量說服你接受他的想法。在德國文化中，拒絕并不是一件不好的事情，只有明確表達了你的意圖，才好安排后續工作。
最初的交談中，嚴思不時向中方員工代表說no。在嚴思心中，說no是表示有更好的做法，接下來他會給出建議。而中方員工代表聽到嚴思很明確拒絕，則會感到失望。
雙方交流方式存在很大差異。起初，中方員工代表經常通過微信布置工作，這讓穩達公司員工面面相覷——他們從來沒用過微信。德國人習慣任何事都通過郵件溝通解決。一次，嚴思給中方員工代表發了一封郵件，但一直沒等到回復。后來中方員工代表說他很早就在微信里給嚴思回復了三條信息。嚴思對此特別驚訝，“雙方溝通方式完全不一樣。”
嚴思表示，任何事情德國人都希望通過郵件溝通，事情寫的清清楚楚，記錄可以共享給其他人，信息也能保存更久。中國人喜歡用微信，在手機不太好用的時候可能存在問題。
另一個挑戰在于，雙方在公司非常規報表報送方面存在差異。嚴思說，來自三峽或是國資委需要的非定期報表，要求非常緊急，會讓穩達員工不適應。“有時候我們的報表可能只完成了95%，到100%才發送，需求方覺得95%可以了，趕緊發過來。”
中方員工代表解釋道，德國人周一至周五是嫁給了公司，任何事情以公司為主，周末是嫁給了家庭，即使工作上有再緊急的事情，也要等到星期一處理。我們有很多任務是急件，德國人很難接受，這其中的差異很大。
求同
盡管差異如此之大，幸運的是，雙方并沒有因此分道揚鑣。
“問題都能找到解決的辦法，矛盾都有化解的時候。每次當我們有沖突的時候，首先想到的不是今天就要把事情解決了，就要拼個你死我活，而是后面再看問題怎么解決。”中方員工代表的這段話道出了雙方在巨大差異之下逐漸認同對方的深層原因。
經過一年多的磨合，穩達公司運行平穩，年度生產經營計劃圓滿完成，項目生產及財務信息已與三峽集團實現對接；內部管控體系進一步規范，董事會重組并強化其管理職能；按照集團制度規定，梳理公司授權機制，頒布實施多項制度，全面嵌入穩達公司日常管理；三峽集團與穩達兩個公司層面合作交流順利；同時，文化融合不斷加強，員工團隊穩定，并購后的整合取得了一定效果。
“對于德國人，一定要把規矩制定清楚，照規矩執行就可以了。新制度在穩達執行情況非常不錯。” 中方員工代表說。
交流是解決交流障礙最好的辦法。
手機瀏覽網
