這樣尷尬的情況一直延續(xù)至去年。2013年三一集團(tuán)開始轉(zhuǎn)型,三一重新梳理并調(diào)整公司所有業(yè)務(wù)板塊,除了傳統(tǒng)的工程機(jī)械仍然作為三一集團(tuán)優(yōu)先發(fā)展的戰(zhàn)略板塊以保持原來的發(fā)展速度以外,現(xiàn)在三一集團(tuán)準(zhǔn)備大力推進(jìn)的另外一個(gè)業(yè)務(wù)板塊,就是能源和能源裝備領(lǐng)域。而風(fēng)電的發(fā)展在這一領(lǐng)域中占據(jù)最重要的位置。
此次集全集團(tuán)之力重推風(fēng)電的布局給三一重能帶來了不少信心。而三一對(duì)風(fēng)電的“救贖”是否能夠成功也成為了業(yè)內(nèi)較為關(guān)注的看點(diǎn)。
“三一模式”對(duì)抗“風(fēng)電模式”
即便在現(xiàn)在,仍然有許多行業(yè)協(xié)會(huì)的專家以及客戶對(duì)謝志霞表示六年前他們對(duì)三一電氣進(jìn)入風(fēng)電領(lǐng)域非常看好。那時(shí),國內(nèi)風(fēng)電行業(yè)剛剛興起不久,各個(gè)制造商的技術(shù)起點(diǎn)相差無幾,而在一定程度上來講,三一電氣無論在品牌影響力還是在人才培養(yǎng)上,均有一定的優(yōu)勢(shì)。由此,三一集團(tuán)對(duì)風(fēng)力發(fā)電的發(fā)展寄予了很大的希望。
幾年前,整個(gè)風(fēng)電行業(yè)的盈利能力以及市場(chǎng)規(guī)模均較為可觀。三一集團(tuán)第一次做公司的五年規(guī)劃時(shí),梁穩(wěn)根便希望,到2012年三一的風(fēng)電板塊可以做到在集團(tuán)公司中規(guī)模體量占據(jù)較大分量的事業(yè)部門。
2008年,國內(nèi)像金風(fēng)、華銳等制造商均屬于輕資產(chǎn)企業(yè),其產(chǎn)品大多以研發(fā)和組裝為主。而三一電氣在那時(shí)的規(guī)劃是做全產(chǎn)業(yè)鏈。三一電氣原總經(jīng)理吳佳梁認(rèn)為,風(fēng)電制造商必須要掌握自己的核心技術(shù),從增速器、發(fā)電機(jī)、控制系統(tǒng)到葉片等均得由三一電氣自己研發(fā)、制造。由此,對(duì)比于當(dāng)時(shí)其他制造商,三一電氣從一開始的投資體量和規(guī)模便堪稱浩大。
然而,未曾料想到的是,風(fēng)電的經(jīng)營模式并非像此前三一所擅長的工程機(jī)械行業(yè)那么簡單。工程機(jī)械的盈利模式是單純以設(shè)備銷售為主,交易周期以及投資回報(bào)周期短且快,但這種模式對(duì)于風(fēng)電來說存在較大的局限性。風(fēng)機(jī)設(shè)備在出售給開發(fā)商的時(shí)候有質(zhì)保期的要求,再加上發(fā)貨款、安裝款、240款(240即指風(fēng)機(jī)連續(xù)運(yùn)行240個(gè)小時(shí)后由開發(fā)商驗(yàn)收,在沒有問題的情況下才付款給制造商)的收款習(xí)慣,把付款周期拉得很長,由此對(duì)于企業(yè)的現(xiàn)金流和財(cái)務(wù)成本而言,影響非常之大。“本來這個(gè)行業(yè)的毛利率不高,現(xiàn)在的三年、五年質(zhì)保期并不是從交貨起算,而是要做完240后,這個(gè)時(shí)間一般要花一年半至兩年,然后再開始算質(zhì)保期。實(shí)際上這樣一來,企業(yè)的盈利能力就很差了。”謝志霞對(duì)記者說道。
