雷軍自曝：小米成功真不是靠的什么互聯(lián)網(wǎng)思維

　　美國的房子、土地、人工什么的，都貴，但這兩個(gè)箱子，價(jià)格只有國內(nèi)的1/10。我們的人民拿著美國1/6、1/10的工資，“享受”著霧霾，卻要付10倍的價(jià)錢，這是為什么？
　　我后來研究Costco發(fā)現(xiàn)，這個(gè)公司確實(shí)厲害。他們的信條是：所有的東西，定價(jià)只有1%~14%的毛利率。
　　任何東西的定價(jià)要超過14%的毛利率，就要經(jīng)過CEO批準(zhǔn)，還要再經(jīng)過董事會(huì)批準(zhǔn)，非常麻煩。我看了他們的財(cái)報(bào)，7%的平均毛利率，在美國做大型連鎖零售，這是不掙錢的。所以他們通過會(huì)員費(fèi)來盈利，要買東西的必須成為會(huì)員。2000多萬的會(huì)員，每人一年100美元。Costco的店面大概只有沃爾瑪?shù)?/4，每種東西只有兩三個(gè)品牌，都超級好，也超級便宜。結(jié)果我們都成了Costco的會(huì)員。
　　所以我想探究的一個(gè)問題是，一個(gè)公司的毛利率越高，真的越好嗎？毛利率高的公司，效率一定很低的。
　　在低毛利的情況下，怎么高效率的工作才是厲害的地方。
　　小米剛開始是零毛利的，依靠大規(guī)模的生產(chǎn)，大概能有百分之十幾的毛利率。我們的關(guān)鍵在于，把小米的整體運(yùn)作成本控制在5%以內(nèi)。前年是4.1%，去年是4.3%，不謙虛地講，我們是全球運(yùn)作效率最高的公司。
　　所以我們一定不能雇很多人，一定不能做很多事。我們的哲學(xué)是：少就是多，一定要專注。我們的模式太復(fù)雜了，簡單就是我們的核心競爭力。我們首先是復(fù)雜，然后再把復(fù)雜的事情做簡單。
　　沃爾瑪跟Costco這些零售業(yè)給我的經(jīng)驗(yàn)就是，低毛利是王道。只有低毛利，才能逼著你提高運(yùn)作效率。而小米要接近成本來定價(jià)，高效率就是王道，沒有高效率，這個(gè)公司會(huì)賠得一塌糊涂。
　　我一直在想，做電子商務(wù)為什么損失那么大，要燒那么多錢呢？小米也是電子商務(wù)，我們還賺錢。我不記得在哪里看過一句話，說企業(yè)不賺錢就是犯罪，企業(yè)的社會(huì)使命就是要賺錢提高效率。但是類似于亞馬遜的神話，只有貝佐斯做到了，一般人是做不到的。而我們既然不想坑用戶，又要賺錢，就只能用所有的聰明才智來提高效率。
　　提高效率不等于克扣員工。小米有7500人，5000人是服務(wù)部門，研發(fā)運(yùn)作部門只有2500人，以我們今年預(yù)計(jì)750億到800億元的營業(yè)額來說，我覺得已經(jīng)是天下無敵了，這需要什么樣的運(yùn)作效率呢？
　　所以，我們雇每一個(gè)人的時(shí)候，都需要精挑細(xì)選。
　　比如我們的虎哥，Hugo Barra，安卓的產(chǎn)品副總裁，谷歌的全球副總裁。我用了三年多的時(shí)間，說服他到小米工作。其實(shí)到小米工作容易，因?yàn)樾∶啄壳靶蝿荼热藦?qiáng)，難的是說服他離開硅谷來北京工作。
　　大家明白，虎哥在硅谷、在谷歌內(nèi)部，都在一個(gè)很好的位置上。他也知道風(fēng)險(xiǎn)，如果小米干砸了，他可能就不能當(dāng)安卓這個(gè)副總裁了，現(xiàn)在安卓已經(jīng)占了智能手機(jī)全球百分之八九十的市場份額。他本人在硅谷也有
　　巨大的影響力，加入小米時(shí)，所有的商業(yè)雜志都是整版的報(bào)道。
　　去年10月份他到北京，上個(gè)月在這工作滿一年時(shí)，我跟他聊天，他還是覺得，這是個(gè)激動(dòng)人心的事業(yè)。
　　這段時(shí)間，新浪的前總編輯陳彤也加入了小米。他離職的時(shí)候，火得一塌糊涂，而他加入小米的這件事，熱度也相當(dāng)于他離職消息的90%。
　　所以，我們在不惜代價(jià)地吸引各方頂級的人才。人，對于我們這樣一個(gè)高效率的公司來說，是我們最重要的資產(chǎn)。我們盡量少雇人，對這些人卻有一個(gè)要求：前兩三百人，全部十年以上經(jīng)驗(yàn)。因?yàn)橹挥羞@樣的經(jīng)驗(yàn)，才能使一個(gè)公司高速發(fā)展而不翻車。
　　最后整體總結(jié)，在創(chuàng)辦小米之前，聯(lián)想的東西就已經(jīng)在我的DNA里了。做小米的時(shí)候，我真正學(xué)習(xí)的是這幾家公司：同仁堂、海底撈、沃爾瑪和Costco。
　　我們像同仁堂一樣做產(chǎn)品，貨真價(jià)實(shí)，有信仰。每個(gè)東西都是我自己用過的好東西，如果做得不好，請大家原諒，因?yàn)槲覀円仓桓闪巳辏€需要時(shí)間。
　　這里爆個(gè)料，我們下一代產(chǎn)品還會(huì)進(jìn)一大步。智能手機(jī)的競爭，是全球最激烈的競爭，這個(gè)難度是蠻高的。我們這個(gè)公司總被拿來跟蘋果比，要我每一年都比蘋果好。蘋果6000億美元的市值，假如我比蘋果好，我應(yīng)該值8000億美元吧，所以我肯定不如蘋果，就不要比了。
　　我們五年之內(nèi)，不談超過蘋果。當(dāng)你了解的越多，你敬畏的就越多，但這不意味著我們的市場份額不可能比蘋果大。
　　第二點(diǎn)，向海底撈學(xué)用戶服務(wù)，做超預(yù)期的口碑。今天的時(shí)間很短，就不展開講了。
　　第三點(diǎn)，向沃爾瑪、Costco這樣的公司學(xué)運(yùn)作效率。我們是電商，是實(shí)業(yè)的，涉及到實(shí)業(yè)，我覺得還是效率致勝。當(dāng)然，提高效率有兩種方式，一種是柳傳志先生講的擰毛巾，我也很認(rèn)同，不過我用的是另外一種，模式優(yōu)化——把中間渠道、零售店全部干掉，少做事，用最聰明的人簡化流程。
　　比如做手機(jī)，其實(shí)建立全國銷售渠道、旗艦店這些都不需要，把產(chǎn)品做好，開個(gè)網(wǎng)站，等用戶上門買，就是最好的模式。小米網(wǎng)，原來叫小米。com，后來國際化，又花了2000多萬元建了MI.com，我覺得值。
　　小米用了大量的模式創(chuàng)新來提高效率，只有這樣，才能使成本大幅度降低。在消費(fèi)電子行業(yè)，從制造成本到零售成本，定倍率基本上是兩到三倍，再加上渠道、零售店利潤，客戶買到東西的價(jià)格是制造成本的兩到三倍。
　　為什么傳統(tǒng)手機(jī)那么貴？或者說，為什么傳統(tǒng)的所有服務(wù)都那么貴？效率不夠。中國的電商之所以有這么快的增長率，主要是我們的傳統(tǒng)商業(yè)落后。Costco也全是實(shí)體連鎖店，但是高效率。京東的財(cái)報(bào)顯示，京東自己就花了營業(yè)額的10%，如果Costco只要7%，你覺得Costco會(huì)受京東影響嗎？我覺得有影響問題也不大。
　　所以關(guān)鍵是怎么提高效率，電商的核心是效率。這個(gè)模式有先進(jìn)性、優(yōu)越性，但如果不管理好成本，就很難掙到錢。
　　這就是我參考過的幾家公司。
　　4、互聯(lián)網(wǎng)“七字訣”外的真經(jīng)：群眾路線
　　最后，我講講互聯(lián)網(wǎng)思維。
　　我談過互聯(lián)網(wǎng)七字訣：“專注、極致、口碑、快”，但今天不談這個(gè)。互聯(lián)網(wǎng)思維里還有很重要的一條——群眾路線，就是“深入群眾，相信群眾，從群眾中來，到群眾中去”，就是互聯(lián)網(wǎng)開源社區(qū)的模式。互聯(lián)網(wǎng)有最低的組織成本，可以讓用戶參與進(jìn)來。
　　小米最大的賣點(diǎn)是什么呢？
　　我一直有個(gè)夢想，做一個(gè)好手機(jī)，用戶有好的意見，我馬上就能改。所以我設(shè)計(jì)了這樣的模式：建立小米社區(qū)，每天有300萬人訪問，提各種建議。吸納建議后，我們一個(gè)星期出一個(gè)操作系統(tǒng)新版。這其實(shí)是個(gè)世界級的難題，因?yàn)椴僮飨到y(tǒng)比較復(fù)雜，尤其要考慮出錯(cuò)了怎么辦，可靠性要求很高。
　　舉例說明一下。比如，不知韓寒還是王洛丹提到，很多粉絲給他們打電話的煩惱，問能不能做個(gè)只接通訊錄電話的功能？后來小米就有了這個(gè)功能。再如，有一位領(lǐng)導(dǎo)跟我說他的電話要24小時(shí)開機(jī)，晚上12點(diǎn)一打就睡不好覺。后來，我們就設(shè)置了VIP電話，只有VIP能24小時(shí)都打得通。
　　像這樣的功能都是人民群眾發(fā)明的，因?yàn)槲覀儾辉谀莻€(gè)場景里，想不到。實(shí)際上，小米手機(jī)發(fā)起了一場群眾運(yùn)動(dòng)。
　　在這點(diǎn)上，其實(shí)我們跟iOS是完全不同的設(shè)計(jì)思想。我們是“易上手”，看起來跟iOS一樣簡單，但是“難精通”，功能非常多，集大成。甚至在設(shè)計(jì)時(shí)，我們有句名言叫“讓用戶有發(fā)現(xiàn)的樂趣”。
　　“我對互聯(lián)網(wǎng)思維最深的理解，除了七字訣以外，就是群眾路線，即開源社區(qū)。互聯(lián)網(wǎng)是一種思想，一種先進(jìn)的生產(chǎn)力和先進(jìn)的指導(dǎo)思想。如果能把這個(gè)模式想透，應(yīng)用到任何業(yè)務(wù)里，那個(gè)業(yè)務(wù)都會(huì)與眾不同。
　　今天來主要跟大家分享我做小米的四點(diǎn)思考。小米前面的路還很漫長，我們今年取得了一些成績，主要感謝大家的支持，更多的是我們趕上了智能手機(jī)在中國爆發(fā)的時(shí)間點(diǎn)，所以才會(huì)有“飛豬理論”。（——這就是戰(zhàn)略機(jī)會(huì)的把握，這是核心。）
　　但對我們要做的事情來說，小米才剛剛開始。我想把我們按這種哲學(xué)做出來的中國產(chǎn)品，帶到全世界，讓全球的每個(gè)人，都能享受到來自中國的科技創(chuàng)新樂趣。
　　我相信未來十年，小米會(huì)像70、80年代的索尼帶動(dòng)整個(gè)日本的工業(yè)一樣，像90年代、21世紀(jì)三星帶動(dòng)了韓國的工業(yè)一樣，帶動(dòng)中國的工業(yè)。
　　小米的目標(biāo)，是要成為中國的國民品牌，小米的夢想，終將成為中國的未來。