在何耀祖看來，這表示雙方已經(jīng)就“放手拼搏”一事達成共識：只要質(zhì)量符合要求，何將在中國尋找零部件商作為合作伙伴，為其在天津的組裝廠供應(yīng)部件。“中國的風(fēng)電市場經(jīng)過幾年的發(fā)展，供應(yīng)鏈已經(jīng)比較成熟，能夠達到我們的質(zhì)量要求。

　　2006年成立的蘇司蘭能源（天津）有限公司，一期注資6000萬美元，于2007年投產(chǎn)運行。其位于天津高新工業(yè)園內(nèi)，占地面積為25萬平方米，年產(chǎn)能為1000兆瓦。在過去的4年里，天津工廠只為中國市場組裝整機。

　　“但我們準備把在天津組裝的風(fēng)機出口到巴西去。”對于何耀祖來說，這部分業(yè)務(wù)并未見得會帶來多少盈利，但是產(chǎn)量增加之后，所帶來的生產(chǎn)成本的攤銷，可以使得蘇司蘭的風(fēng)機在價格上多具有一些競爭力。

　　升級版歌美颯模式

　　2011年1月22日，在中國風(fēng)能協(xié)會組織的風(fēng)能新年茶話會上，國內(nèi)各家設(shè)備生產(chǎn)商的決策人們齊聚一堂，連少在公開場合露面的華銳風(fēng)電董事長韓俊良都“堅持”到晚宴結(jié)束，何耀祖卻連茶話會都沒參加完就匆匆閃人。

　　何受了一點“刺激”。在當(dāng)日的茶話會上，風(fēng)能協(xié)會主任秦海巖公布了各家企業(yè)上報的業(yè)務(wù)數(shù)據(jù)。在每項指標所公布的排名為前15的廠家中，新增裝機容量一項，蘇司蘭排名倒數(shù)第二。

　　“去年大半年沒有舵手領(lǐng)航是一個原因。”何耀祖坦言，“但在中國辦事不能太教條，我們需要改變一下營銷策略。”

　　何很快意識到，歌美颯在中國與本地開發(fā)商一同開發(fā)風(fēng)電場的模式確實可行。這家來自西班牙的風(fēng)電企業(yè)，憑借這種合作模式，在農(nóng)歷正月十四，與中廣核風(fēng)力發(fā)展有限公司和中國華電新能源發(fā)展有限公司分別簽訂聯(lián)合開發(fā)300兆瓦風(fēng)電項目的協(xié)議。歌美颯搶到了中國市場上兔年第一單生意，這兩個項目同時還將為其帶來600兆瓦的風(fēng)機銷售業(yè)績。

　　“我們之后在中國也將采用這種模式。”何耀祖介紹，蘇司蘭將在中國開展工程、采購和建造（EPC）商業(yè)模式。“我們準備找國內(nèi)的企業(yè)一起成立一家合資企業(yè)。”

　　不過，在他的構(gòu)想里，這個企業(yè)將是“歌美颯模式”的升級版本。“中國的風(fēng)電開發(fā)商都在積極開發(fā)海外業(yè)務(wù)，蘇司蘭希望可以助他們一臂之力。”

　　蘇司蘭已在32個國家開展業(yè)務(wù)。何耀祖稱“前幾天，圖爾西·坦提董事長召集了蘇司蘭全球各大市場的CEO來到北京，向很多家國內(nèi)的電力開發(fā)商承諾，每年提供給他們100萬千瓦的海外項目。”

　　而蘇司蘭還承諾，這100萬千瓦的項目，可以由中國風(fēng)電業(yè)主企業(yè)絕對控股，也可以是相對控股、蘇司蘭參股；100萬千瓦的項目可以是在一個國家，也可以是分設(shè)多個國家。“我們提供"煮熟的鴨子，”何耀祖一再表示。他所要求的“回報”也很明確，“中國人都講感情的，我們在國外支持了業(yè)主的發(fā)展，業(yè)主在國內(nèi)也照顧下我們。”

　　命懸價格競爭