以下為演講實錄：

 

　　各位與會嘉賓、各位領導、各位老朋友、新朋友大家上午好，很榮幸今天站在這里和大家共同分享。提起趨勢，我們先看一組龐大的數字，截止到2018年底，中國裝機總量210GW，2018新增裝機容量2114.3萬千瓦，約以每年1112臺的速度在增加，約60GW，相當于將近7萬臺風機已經超過了5年的質保期。未來五年，中國風電后運維市場的產值從150億上升到了250億。

 

　　再來看一組熱詞。“兩海戰役”機組、葉片大型化、智能化運維、全生命周期服務模式、標準化、物聯網、大數據、云計算、人工智能、競價上網、平價上網、分布式。

 

　　面臨著行業格局的瞬息萬變，我們售后大軍又應該如何定位？如何維系良性有序的市場環境？這將是我本次演講的重點。基于本次大會是葉片后市場大會，所以我們先從葉片開始講起。

 

　　葉片作為風機大部件之一，售后服務越來越被業內重視。由于葉片售后有95%以上都需要人工來完成，而且高風險的作業性質。作為從業十余年的葉片第三方售后服務公司的我們，淺談一下在我們眼中葉片后市場三大消化主體、發展現狀中的痛點。以下只代表我個人的看點。

 

　　痛點用一句話來概括。從業者走著一條艱辛而又高風險的路。艱辛在哪里？我們從三方面來說：第一缺管理；第二缺人；第三缺錢。其實這三個詞已經高度概括了目前第三方售后服務市場的現狀，可以說第三方葉片售后服務市場處于進退兩難的境地，十分地不容易。

 

　　我們再來看看葉片制造廠商：面臨著從制造業延伸向 服務業的趨勢，目前大多數葉片廠還處于沒有準備好的狀態，由于售后部門管理人員相對配備比較少，處于市場體系、質量、安全、供應鏈一把抓的狀態，大量的工作基本壓在優先認的身上，利潤微薄還要承擔巨大的風險，大家在后運維的大趨勢下不得不去尋找自己的立足點。

 

　　整機廠：未來風電后市場可能是各大整機廠的盈利重點。葉片后市場龐大，已經有部分的整機廠開始競爭葉片訂單，尤其在前期一些整機廠不但做一些批量性的定單或者是產值比較高的技改類的項目，但是不管是整機廠還是葉片廠，現在在市場混亂期，都面臨著第三方大軍的不對等的競爭，沒有競爭力是目前最大的痛處。

 

　　怎么解決這些痛處？首先可以將自己的盈利點放在老舊機組的改造，機組可靠性提升，包括提質增效、風電場資產托管、智慧運維等高技術含量、高附加值的項目上。布局規模化全產業鏈資源優勢，達到業主、整機廠、設備制造商包括第三方服務商的共享與多元的局面。

 

　　葉片廠憑借自己全產業鏈的優勢，可以做整機廠和第三方之間的一道風險屏障。運用好自身體系化管理平臺，培養優質供應商，把控第三方在施工過程中的技術、質量、安全，做好葉片后市場的掌舵人。也可以將自己的盈利點放在增功技改、設計性缺陷評估改造、葉片替換、翻新等優勢項目。

 

　　我們再說說出人、出力以及術業有專攻的第三方。如果他們的上游能夠滿足充足的訂單、合理的利潤以及穩定的回款，這三個決定生存的因素，上游是誰其實并不重要，我們不用在乎自己的上游到底是葉片廠還是整機廠還是業主，只要我們能活下來，活得舒服，我認為才是最重要的。

 

　　我們通過下圖可以清晰地看到這三大主體互不干擾，都有自己的生存空間，如果上游能夠明智地為下游讓利，讓自己的下游心甘情愿地從競爭對手轉變為合作伙伴，來換取良性、有序的市場環境何嘗不是一個明智之舉。三大主體資源共享、分工協作，

 

　　今年上半年烏蘭察布項目，意味著這這批風機全生命周期運維的任務轉向了整機廠，這也是后市場即將發生變化的分水嶺。將各大整機廠進軍后市場的準備做好，業主也會陸續將風廠的管理以及運行維護交出來，自己作為一個正宗的投資商，到那時整機廠便成為的大部分訂單售后的第一出口。在根據訂單的種類進行分配，將葉片部分分配給葉片廠去消化，將適合第三方做的項目分給各個領域專業的第三方來消化。這里面的重點部分整機廠也好、葉片廠也好必須限制下游的準入條件，憑借自身完善的體系管理建立好優質供應商的準入門檻，打破第三方自身的發展局限，在第三方當中形成強者上、弱者被強者整合的局面，從而促進風電后市場領域順利地完成洗牌，形成業主作為投資商、整機廠作為主流的運營商。這里面的“主流”主要指以后保險公司可能加入到運營商的隊伍當中，然后葉片廠包括以后其他的設備制造廠以及第三方將成為服務商的穩定態勢。當然，這也是國外風電后市場主流的一種運維模式，相比這也是咱們中國風電后市場的發展趨勢。

 

　　縱觀各大整機廠和葉片的后市場動態，其實已經有走在前面的公司開始積極地篩選和培養自己的優質供應商，積極地整合各個領域專業的第三方資源，因為大家都清楚未來誰擁有消化能力，誰能夠提供更專業的售后服務，誰才能搶占更大的市場份額。三大主體形成合力后，各就其位，各謀其力、通力協作、和諧發展。

 

　　問題來了，大家會想如果一個項目經歷過這么多的環節，各個環節的利潤從哪里來？是不是增加了自己的運營成本？NO，咱們以葉片后市場領域為例，以人為主的高空行業不可能做得非常大，因為人多了，管理就跟不上，所以我們第三方適合做什么樣的企業呢？我認為我們第三方適合做小而精、小而美的企業，我們的生存同時也需要尋求發展，但是我們可以進行產業鏈多元化來降低成本，我們可以縱向發展，精耕細作，下面我推薦一種運維模式：屬地化運維。

 

　　提起屬地化，其實大家并不陌生，一些公司也開始做屬地化，屬地化布局需要大量的時間、精力、人力、物力、財力等一系列的投入，但是一旦成功了、成熟了將一勞永逸。下面，以我們金盛吉達西北地區屬地化布局進行實地講解。

 

　　首先我們從源頭銷售屬地化開始講。在西北我們選擇了五個省份分別是山西、陜西、寧夏、甘肅、青海，我們在每個省份都配置了我們的銷售隊伍，進行銷售屬地化。什么叫銷售屬地化？其實就是將我們的銷售做細、做精，屬地化以后，從我們的銷售經理到我們的銷售員，再到我們每個項目的項目經理乃至我們每一個施工人員都能夠在自己熟悉的環境下，和熟悉的客戶以及熟悉的風機打交道，溝通多了，項目進展自然就順利了，溝通多了，當然項目訂單自然也少不了。此外，我們不僅依靠我們自身有限的銷售人員在做市場，我們還積極地聯合的當地的上下游以及各專業領域的第三方一起開拓市場，進行資源互補、強強聯合。

 

　　我們再來說第二個：設備屬地化。我們以方圓500公里為半徑，設置我們的設備、材料、工器具以及車輛，500公里的選擇是基于一天就可以到達的時效性，原來我們基本上就是天南海北地做項目，大量的成本都浪費在了路途上和物流上，屬地化以后我們不僅可以減少調度的時間和調度成本，還可以提高我們的時效性，提高客戶的滿意度，進而提高了我們自身企業的競爭力。

 

　　第三個人員屬地化。其實人員屬地化是整個屬地化的重點和難點，因為整個行業現在都面臨著缺人的狀態。我們的解決方案是配置專業的團隊，我進行技術型人的招聘以及人才的培訓，實現屬地化招工、屬地化培訓、屬地化用工的一整條人才供給鏈，人員屬地化以后既節約了用人成本，又大大提高了人員的穩定性。如果我們自身的用工飽和了以后，我們還可以將培訓好的技術型人才有償地去提供給其他的用人單位。

 

　　我們再來看一下備件聯儲屬地化。包括吊裝、運輸、回收這幾個環節，這幾個環節我們是通過與各領域的專業合作伙伴進行合作完成的，秉著專業的事由專業的人來做的原則，大家共同建立和維系一個人性的生態圈，抱團取暖、資源整合。

 

　　縱觀整個屬地化方案，總結三大亮點：第一大大節約了成本；第二便于資源的整合；第三競爭更加地有序化。舉一個簡單的例子，某葉片廠接到了一個葉片的維修訂單，其實他只需要考慮該訂單所在的區域這一個維度，將這個訂單指派給該區域的供應商來完成就可以了，節約下來的成本其實都是大家的利潤。

 

　　最后我再強調一個利潤分配的問題，所有的合作模式成功的前提 都是各個產業鏈主體要擁有自己生存發展相對合理的利潤空間，大家務必想明白一點，如果我們需要我們的上下游或者是同行的配額，那么請有大局觀，讓他們活下去、活得舒服，只有這樣，自己才能夠舒服。

 

　　以上，就是我今天在這個會議上拋磚引玉的一個關于風電后市場趨勢的話題，僅代表我個人的觀點，歡迎大家共同探討、共謀發展之道！謝謝。

 

　　（內容來自現場速記，未經本人審核，如有不妥請聯系修改）