第二，國家政策的支持，畢竟可再生能源目前來講還是一個政策性的行業，無論是國內也好還是國際市場，絕大多數國家還是需要有國家政策來支持的，無論是補貼也好，稅務政策的安排也好，或者說以一種直接固定的上網電價的模式也好，國外很難左右，畢竟涉及到人類的問題，國內的這些政策是否可以對我們企業走出去做一些更多的安排，包括一些審批上的建議，包括融資金融方面的一些支持，這其實是非常關鍵的。因為像光伏和風電是屬于固定資產投資的，而且前期的成本非常高，后期的成本是免費的，運營成本是非常低的，但前期的一次性投入會導致企業的負擔非常重。融資上如果能更大力度地給予一些支持，企業走出去可能更便利一些。
第三，我想更多是自身創新上，技術上要不斷地趕超國際的巨頭，通過技術的改進導致風電的價格再不斷地往下降，另外是商業模式上的創新，資金的安排，各方利益的平衡。
第四，企業間的協同和自律，中國很多行業走出去了，自身的競爭力很強，到國外是中國人打中國人，導致惡性競爭，低成本必然會帶來質量的下降，會帶來風險控制能力的下降，會帶來對中國本身整體品牌形象的負面的影響。如果說能把中國的企業包括產業鏈上中下游以及同樣作為制造商，同樣之間能有更多的自律和協調，共同走出去形成一個艦隊，我想這應該是對企業出去的整個國家利益、企業利益是一個更好的方向。
接下來，我從企業分析中外風能企業產業鏈整合過程中風險管理問題：產業鏈整合的事情國內做得比較徹底，因為金風是國內市場80年代就開始做風電的，最早是做開發商，其實就是建分廠運營賣店，從后來開始做設備的制造，98年開始真正大規模地做機組的制造，在這當中，國內的很多供應商整合產業鏈，以及河上游的開發商等一系列的動作金風在國內還是發揮了一定的作用。04、05我們又開始大規模地做國內風場的建設，我們又開始大規模地做建成以后的后期的服務。從整個產業鏈，從可研到論證以及我們設備的研發供應鏈的管理，后期的運營發電的管理一直到全生命周期，我們應該是在整個產業鏈各方面都占據了比較重要的位置。但如果全球來做全產業鏈的整合，我們發現難度是大的。
第一是各個市場本身的政策是完全不一樣的，有的國家可能會對本地化率有一些高的要求。巴西、南非在所有項目開發的過程中，要建設備和建設也好，會有一個本地化的要求，要符合。這時候必須要在本地打造相應的供應鏈，甚至在本地生產制造。但這里面的風險控制并不是很容易，各個國家的政策變化還是非常大的。比如說巴西，從12年整體對本地化的政策做了大的調整，原來有一些符合的后來完全不符合了，南非也一樣，他們依據南非的本地化率的要求，在當地的工廠生產來制造，最后發現政府對它來說沒有給予任何的優勢，政府在實際操作過程中對本地化率的要求又沒有那么嚴格，很多企業直接從國外進口就過來了，對它來說形成了固定資產沒有收益，市場又打不開。結合風險控制，第一必須要把市場的情況了解得非常清楚。
第二，更多是要整合上游的一些資源共同來做。現在國外很多市場不是賣設備，而是先學習它的風電的開發模式，對市場的要求是什么，對技術的要求是什么，并網對可利用率的功率曲線，審批環保等一系列的要求我通過一個項目的開發都搞清楚以后，再根據這些要求來提升自己無論是設備技術商業模式和各方面的能力，再真正地大規模地拓展市場，通過上游和設備端的整合，才能很好地把各個鏈條的風險控制住。
德國狄康能源工程顧問有限公司項目經理杜博斯：
對我們來說現在風能真的是很好的機遇，我也很高興有機會來這里參加這樣的一個論壇。兩天前我們才開始談了風能的投資項目，這之前我們是和德國的政府談了一個關于風能方面的投資，尤其是中國的企業希望能夠更好地把這個風能提高到國際化的標準上，尤其是在質量方面，能夠把這個整合起來，把整個的風能的企業都整合起來，能夠有一個更好的質量。所以我們應該更好地培訓我們的風能方面的工程師。可是我們看到這樣的情況，中國是要走出去，如果我們把我們的無論是風能還是太陽能的資源都出口到外面去，在我自己之前做的項目中，第一個風能項目是1985年做的，那時候真的是全新的能源，當時對我們來說市場在當時對德國的企業也是希望能夠走向發展中國家。1985年我們有第一個風能項目，在當時德國希望能更多地把這個項目推廣到發展中國家。那個時候我們和很多的合作伙伴進行了探討。在很多的發展中國家中，我們建立起來的站點都非常地高，而且很多的設施還有產品都是有嚴格遵循質量和標準的，而且很多的項目到最后都做得非常好，質量非常高。尤其是1985年到現在我們目前已經幫助了第一家下到中國的德國企業。而且在那之后，我們也將會大量地幫助中國的企業。
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