與國外企業的技術競爭不同，中航惠騰跟國內企業打拼的是價格。當時的技術環境也發生了變化，只要有充裕的資金可以比較容易購買到國外的技術，并快速將產品打入市場，風電葉片從一個科技密集產品變成資本密集產品。
　　中國風機葉片市場一下子從賣方市場過渡到買方市場。在整個市場發生轉向的時候，中航惠騰還沒能完成自身的調整。
　　2010年的“質量門”更是雪上加霜，讓中航惠騰感受到了企業發展史上最大的危機。質量問題的背后其實是管理問題，源于惠騰早期作坊式生產模式的弊病。由于市場競爭激烈，中航惠騰嘗試使用比國外同類產品便宜一半的國產膠，卻對產品沒有進行全部項目檢測，結果黏合葉片的膠劑進口配方不合格，而該批次的風機葉片已經安裝到100余臺風機上，葉片總價值在兩億元人民幣左右。中航惠騰為此不得不采用召回措施，替換膠劑。通過這次教訓，中航惠騰在加強內部管理的同時，跟上游供應商簽訂責任合約，一旦發生質量問題，各自承擔相應責任。
　　涅重生
　　目前，中航惠騰的市場占有率雖已恢復到10%左右，依然是葉片市場的三強之一，但與之前的30%左右的市場占有率還有很大差距，中航惠騰的目標是再達到20%左右。
　　在市場低谷期如何實現這一目標？中航惠騰一方面大力加強內部管理，另一方面加大研發和市場開拓力度。
　　為了改變原有作坊式粗放管理模式，擺脫虧損局面，中航惠騰對內加強管理，通過組織機構調整，質量體系重建、管理流程再造，從粗放型管理方式到精益型管理方式轉變，以賣方市場為焦點的管理模式向以客戶為焦點的管理模式轉變。運用6S管理體系、平衡記分卡、精益管理等戰略管理工具拉動，使質量管理覆蓋到產品設計、工藝開發、產品制造直到銷售的全過程。
　　中航惠騰在內部解決質量與管理問題的同時，也與風機整機制造商進行溝通，努力讓市場恢復對中航惠騰產品的信心。同時，還要通過工藝技術研發，在工藝上把成本降下來。風電機組占整個風電投入的50%左右，葉片又占到風電機組成本的18%左右，相當于葉片占風電投入總成本的一成，是單個組件占比最高的，葉片成本的降低將加快風電產業的商業化。
　　姜兆民認為，研發能力是中航惠騰再次騰飛的最大資本，中航惠騰有40多個自主研發型號的經驗，在風場運行十幾年的葉片的數據也是一筆財富，中航惠騰分析問題和解決問題的能力也是一大優勢。研發能力決定了未來風電葉片企業的市場競爭地位。
　　中航惠騰的另一個大優勢是中航集團航空材料的研發能力。隨著未來葉片越來越重，對主機承載力的要求越來越高，碳纖維材料在葉片領域的應用是國內三大葉片商(中航惠騰、中復連眾、中材科技(002080,股吧)(8.62,-0.15,-1.71%))必爭之地。而在目前，碳纖維運用最多的領域是飛機制造，中航惠騰的上市母公司中航重機(600765,股吧)(11.28,0.52,4.83%)在碳纖維材料方面的技術研究以及工藝積累是中航惠騰的財富。
　　作為最早出口風機葉片的企業，在國內市場低價競爭的環境下，中航惠騰將視角投向國際市場。如果通過自主創新，將自主的知識產權的產品出口，打開國際大市場，目前存在風電產能過剩就不是問題。真正使中國的風電企業成為行業世界冠軍，而不是僅僅固守中國市場。截止目前，中航惠騰已向美國、巴基斯坦、南非、日本等15個國家出口葉片，產品涵蓋了750kW至2.0MW的各種型號。
　　在經歷過高速發展與低谷徘徊后，一向低調的中航惠騰追逐世界風機葉片市場冠軍的腳步一直沒有停下。