喜茶最近做了一個營銷案例，推出了線上喜茶的禮品卡。因為喜茶最近很火爆，所以這種禮品卡一上線效果不錯。喜茶禮品卡的模式，相當于星巴克用星說的翻版，除了卡面、贈送品種不一樣，其他都類似。
對于這個模仿案例，我想從正反兩方面談談自己的看法。
只get到社交屬性，卻沒有get到門店的功能
先說反面，喜茶模仿星巴克的用星說，因其產品品類的性質類似，客群都是針對白領這個年輕群體，喜茶選擇模仿這個營銷案例，算是很契合自己定位的。但是這個營銷案例并不適合喜茶，現在憑借的是用戶的新鮮感，等新鮮感一過，用戶就會拋棄沒有門店支持的社交禮品卡了。
喜茶的門店數量在50家左右，根據禮品卡程序顯示，可使用門店43家，除了杭州、上海之外，大部分門店集中在珠三角，以廣州、深圳為主要城市，其他城市基本上找不到可以使用喜茶禮品卡的門店。星巴克在中國的門店數量在2600家左右，連縣級市這樣的小城市都能找到星巴克的門店。根據小程序顯示，可使用門店，隨便一定位就能迅速找到附近門店。52∶1的門店數量，是支撐星巴克能通過社交吸引消費者去線下消費的底氣。
說白了，禮品卡雖然能通過線上社交付費，但是最終要落實到門店消費才能完成一個消費閉環。只有完整地被消費了，才能真正觸發第二次消費。但是喜茶門店數量和分布方式就決定了這個禮品卡雖然第一次在線上銷售掉了，但是很難被用戶在線下消費掉。
舉個例子，我上海的朋友買了喜茶的禮品卡送給我，而我在寧波，我肯定不可能為了消費這張禮品卡而去上海買喜茶。從門店分布情況來看，可能收到禮品卡的人大部分都會面臨像我這樣的困惑。也許第一次上線的時候，大家為了嘗鮮，會去嘗試購買，但是久而久之遇到這種送出了卡，對方卻很難消費的尷尬以后，第二次就都不會選擇這種模式了。消費的本質還是消費，而不是為了好玩。上海的朋友不會送一張喜茶的禮品卡給寧波的朋友，這是最基本的常識。
星巴克的門店數量決定了用星說就有不一樣的出路。先不說用星說這種帶有社交屬性的咖啡消費卡給許多人際交往帶來了緩沖地帶，就憑2600家門店的底氣，完成了對三、四線城市的布局，有時候一家商場有兩家星巴克，就使得大部分收到用星說禮品卡的人，能選擇附近門店進行消費，而不會出現我送了你一張卡，你卻要跨越城市去買一杯30元錢左右的飲料這樣的尷尬。
所以，用星說看似是依托于社交而產生的一款產品，實際上是依靠龐大的線下門店支持的一個線上營銷案例。所以喜茶get到了這次營銷的社交屬性，卻沒有get到大面積門店支持的功能。
模仿優化是創意產生的基礎
雖然從長遠來看，這不是一個成功的模仿營銷案例。但是這個案例也有正面值得學習的地方，要知道很多好的營銷案例，都是模仿優化的結果。我記得用星說第一次上線大概是農歷新年的時間段，正好迎合了大量的社交需求，用星說剛一上線，我就察覺到我可以做一個類似的案例來營銷自己品牌的產品，但是因為技術實現難度比較大，這個項目就被擱置了。
反觀喜茶，迅速解決了技術、設計、內部審批等問題，模仿星巴克的用星說上線了一個類似的禮品卡。做過營銷的人都知道，有時候做營銷并不是難在創意，而是難在執行。
也許經過一段時間的試驗以后，喜茶就會發現類似這樣的營銷案例并不適合自己企業，但是他們會在這個案例中慢慢摸索到適合自己企業的營銷方式，也許是在這個案例上做些許小調整，就能取得意想不到的效果；也許是全盤推翻，重新來過，在錯誤中找到適合自己的營銷方式。錯誤不可怕，可怕的是沒有去驗證這個營銷方式是否適合自己的執行力。
所以從模仿優化和執行力這兩個角度來看，喜茶這次上線的模仿營銷案例無疑是值得肯定的。因為這意味著它們已經試驗了一種不適合自己的模式，而在尋找適合自己模式的道路上又前進了一步。
營銷策劃的創意靈感來自哪里？就是來自不斷的模仿借鑒優化，對于企劃人來說，留心收集不同形式的100個案例，然后對這100個案例進行優化組合，不斷試驗出一套適合自己企業的營銷案例，這時候這些案例就會變成一個個有靈魂、有價值的創意，最終變成能為企業創造真金白銀的營銷。
誰能模仿星巴克的用星說
星巴克的用星說，我覺得有兩類企業可以模仿：一是和星巴克同級別同屬性的企業，比如肯德基（門店數量和餐飲屬性都匹配）；二是雖然級別、屬性不同，但是能滿足社交付費但是卻不需要在實體門店消費的企業，比如最近很火的知識付費，或者游戲卡等產品。
那么它們為什么不模仿？一是不屑于模仿和沒有執行力。沒有看過用星說的數據，對于星巴克這樣級別的企業來說，也許這個營銷案例對企業帶來的銷售額微不足道，所以它們需要自我優化，對于其他同等級別的企業來說也許就不屑于模仿。二是想模仿卻心有余而力不足的企業，比如技術上實現難度大，或者企業領導審批不過，都會導致這個項目無法執行下去。
一個看似表面相似的營銷案例，實質上卻有很大的不同，對于企業來說，能看清是最好的，看不清的時候模仿優化改進也是一個不錯的選項。
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