看到許多傳統(tǒng)企業(yè)紛紛成立了互聯(lián)網(wǎng)想孵化出全新的互聯(lián)網(wǎng)業(yè)務(wù)，可行嗎？任何傳統(tǒng)企業(yè)要在某個(gè)全新領(lǐng)域?qū)崿F(xiàn)創(chuàng)新，結(jié)盟、投資一個(gè)行業(yè)中的創(chuàng)新型企業(yè)，讓它在邊緣地帶獨(dú)立拼殺、成長(zhǎng)，不使用公司現(xiàn)有任何資源實(shí)現(xiàn)市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)下的快速增長(zhǎng)，這樣才能打磨成器。
　　
　　傳統(tǒng)企業(yè)都說要向“互聯(lián)網(wǎng)+”轉(zhuǎn)型、向數(shù)字化轉(zhuǎn)型，但傳統(tǒng)大公司的組織層級(jí)結(jié)構(gòu)、員工數(shù)量、實(shí)體資產(chǎn)的復(fù)雜程度已經(jīng)讓它們無法適應(yīng)目前和未來的需要。在這個(gè)新陳代謝極快的新世界，指數(shù)型增長(zhǎng)的企業(yè)正對(duì)越來越多的行業(yè)形成致命沖擊，因此，大公司必須想辦法讓自己盡可能地向指數(shù)型組織靠攏。
　　
　　這里所說的指數(shù)型組織（Exponential Organization，ExO）是指在運(yùn)用了高速發(fā)展的技術(shù)、新型組織方法的幫助下，讓影響力（或產(chǎn)出）相比同行發(fā)生不成比例的大幅增長(zhǎng)的組織（至少10倍）。
　　
　　傳統(tǒng)組織結(jié)構(gòu)的“信息逆流”障礙
　　
　　大型組織采用自上而下的經(jīng)濟(jì)結(jié)構(gòu)，這就不可避免地導(dǎo)致了信息傳遞速度放緩、原地打轉(zhuǎn)的問題出現(xiàn)，從高級(jí)管理層傳出的信息要通過各個(gè)層級(jí)緩慢地向下流動(dòng)，甚至還會(huì)出現(xiàn)下級(jí)管理者進(jìn)行截流、加工的情況，最終導(dǎo)致一線員工用可能已經(jīng)過時(shí)的信息（甚至是錯(cuò)誤的信息）來進(jìn)行僵化執(zhí)行的一系列任務(wù)。
　　
　　接著，一線員工收集的結(jié)果又要通過這套流程返回上去，經(jīng)歷一層又一層管理架構(gòu)，任務(wù)的結(jié)果才抵達(dá)執(zhí)行官的辦公室里，隨后，領(lǐng)導(dǎo)又做出新的決定，于是一系列新的命令又要周而復(fù)始地在整個(gè)組織中毫無活力地傳遞下去。
　　
　　從上面的信息傳遞過程中我們可以看到，大型組織面臨的問題主要有三點(diǎn)：
　　
　　一、大部分的關(guān)注點(diǎn)都是內(nèi)部的，而非外部的，但只有外部的信息才是決定企業(yè)生死的關(guān)鍵問題。
　　
　　二、重點(diǎn)往往放在現(xiàn)有的專業(yè)技術(shù)上，技術(shù)的融合和拼接往往會(huì)被忽略，突破性的思維得不到賞識(shí)。
　　
　　三、依賴于來自內(nèi)部的創(chuàng)新，而非來自外部的創(chuàng)新。
　　
　　這樣的組織可能會(huì)有推進(jìn)新的商業(yè)創(chuàng)造的想法，但到最后它們都會(huì)忙著降低風(fēng)險(xiǎn)并想方設(shè)法按原樣擴(kuò)張，而這自然是與企業(yè)家精神和新的冒險(xiǎn)相對(duì)立的。從這個(gè)角度來看，傳統(tǒng)的大型組織架構(gòu)根本無法適應(yīng)目前的（當(dāng)然也包括未來的）組織范式。
　　
　　這沒有什么特別好奇怪的：顛覆式的創(chuàng)意從來不會(huì)出現(xiàn)在傳統(tǒng)的組織路線圖上，而成熟的公司恰恰是最看重組織路線圖的。所以從這個(gè)角度來看，如果一個(gè)成熟企業(yè)單純依賴于公司內(nèi)部的創(chuàng)新，那么你就死定了。
　　
　　指數(shù)型組織的四大策略如何實(shí)施？
　　
　　上面說了這么多，是否意味著大公司轉(zhuǎn)型就沒有活路了呢？按照《指數(shù)型組織》的企業(yè)戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型四大策略來看，我們還是可以從改變領(lǐng)導(dǎo)層、結(jié)盟&投資或并購、顛覆（X）、打造“精簡(jiǎn)版”指數(shù)型組織等四個(gè)層面來推動(dòng)大型公司的變革，從而實(shí)現(xiàn)指數(shù)型組織建設(shè)實(shí)現(xiàn)倍數(shù)、指數(shù)增長(zhǎng)（見圖1）。
　　
　　改變領(lǐng)導(dǎo)層的方面可以是讓領(lǐng)導(dǎo)層接受培訓(xùn)顛覆觀念、讓董事會(huì)成員在制定企業(yè)戰(zhàn)略時(shí)可以用OKR等方法衡量創(chuàng)新型業(yè)務(wù)的表現(xiàn)等；而結(jié)盟、投資或收購是另一種業(yè)務(wù)擴(kuò)展的戰(zhàn)略，在當(dāng)前組織中出現(xiàn)如下障礙的時(shí)候可以進(jìn)行收購：很難找到合適的人才、市場(chǎng)的轉(zhuǎn)折點(diǎn)不在你的掌控下、目標(biāo)對(duì)象與公司的主導(dǎo)模式關(guān)系不大（業(yè)務(wù)領(lǐng)域差異較大），則可以考慮找到行業(yè)中的創(chuàng)新者，在一些創(chuàng)業(yè)型公司即將成為這個(gè)市場(chǎng)的領(lǐng)導(dǎo)者時(shí)，全力投資或是結(jié)盟。
　　
　　看起來結(jié)盟或是并購很美好，但隨之也會(huì)帶來另外一個(gè)問題：如果你的母體公司基因太過于強(qiáng)大，是否就會(huì)將新公司所需要的資源全部占有，使得這家新公司被擠壓得窒息而亡呢？許多優(yōu)秀的創(chuàng)新企業(yè)被大型企業(yè)收購之后消失得無影無蹤，導(dǎo)致許多強(qiáng)大的公司在并購一家創(chuàng)新企業(yè)的時(shí)候，往往都被說成是“消滅競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手”，那我們有什么更好的辦法嗎？或者我們可以來看一下，大型組織是如何在企業(yè)的邊緣地帶實(shí)現(xiàn)“業(yè)務(wù)顛覆”的。
　　
　　當(dāng)SAP在2001年買下TopTier時(shí)，并未嘗試將其創(chuàng)始人夏嘉曦（Shai Agassi）集成到組織里，因?yàn)檫@樣可能會(huì)讓他失去方向，公司將他置于組織的邊緣，任由其發(fā)揮，創(chuàng)始人夏嘉曦依舊可以保持自己最愛的異議者姿態(tài)，將自己的炮口瞄準(zhǔn)了SAP的開發(fā)者社群，并很快意識(shí)到其中隱藏的潛力，在兩年時(shí)間內(nèi)，他建立了一個(gè)由200萬開發(fā)者組成的龐大網(wǎng)絡(luò)，這已經(jīng)成為SAP目前最重要的資產(chǎn)之一。
　　
　　而在中國也有一個(gè)大家都知道的案例，“微信之父”張小龍是Foxmail創(chuàng)始人，在被騰訊收購之后并沒有被并入到騰訊的主體組織中來，而仍然是在廣州獨(dú)立發(fā)展，再后來就做出了微信，成就了騰訊在移動(dòng)互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代的新帝國。
　　
　　新業(yè)務(wù)驅(qū)動(dòng)下的組織變革
　　
　　當(dāng)然，在組織的邊緣創(chuàng)立創(chuàng)新型業(yè)務(wù)的新組織并活下來是件非常不容易的事情，這一點(diǎn)谷歌的一位創(chuàng)新業(yè)務(wù)主管就說得很清楚：當(dāng)你身處一家公司，而主要的產(chǎn)品是搜索，那么每當(dāng)你進(jìn)行一項(xiàng)實(shí)驗(yàn)的時(shí)候，都要冒著失去幾百萬或是幾億用戶的風(fēng)險(xiǎn)，所以實(shí)驗(yàn)真的非常困難，進(jìn)入公司從未涉足的領(lǐng)域反而要簡(jiǎn)單得多。
　　
　　在一個(gè)大型組織中創(chuàng)立邊緣型的“顛覆式業(yè)務(wù)”，這個(gè)被尖端創(chuàng)新中心的聯(lián)合主席約翰·哈格爾稱之為“擴(kuò)張邊緣（Scaling Edge）”的大規(guī)模組織變化，其基本方針如下：
　　
　　1.找到新興商業(yè)機(jī)會(huì)作為邊緣，它應(yīng)具有快速擴(kuò)張和成為公司新核心的潛力。
　　
　　2.找到一位變革者（或一支變革者團(tuán)隊(duì)），這（些）人應(yīng)該理解并接受這一邊緣機(jī)會(huì)。
　　
　　3.將變革者或變革者團(tuán)隊(duì)安排在核心組織之外。
　　
　　4.利用精益創(chuàng)業(yè)方法和新計(jì)劃的實(shí)驗(yàn)來加快學(xué)習(xí)進(jìn)度。
　　
　　5.不要對(duì)這支團(tuán)隊(duì)提供任何援助，如資金或其他資源。
　　
　　6.鼓勵(lì)這支團(tuán)隊(duì)與其他公司聯(lián)系和接觸，到可能有助于加速增長(zhǎng)的生態(tài)系統(tǒng)中，尋找杠桿。
　　
　　7.讓指數(shù)型組織朝外部發(fā)展。初出茅廬的企業(yè)應(yīng)創(chuàng)造一個(gè)新的市場(chǎng)或產(chǎn)品領(lǐng)域，而不是瓜分核心產(chǎn)品的市場(chǎng)，至少在前期階段應(yīng)該如此。
　　
　　之所以要實(shí)行最后三項(xiàng)元素，根本原因就是，你不希望看到核心組織的“免疫反應(yīng)”，如果母公司感到新計(jì)劃吸收了過多的資源，那么就會(huì)喚起它做出反應(yīng)（臭名昭著的“公司抗體”），機(jī)體就會(huì)攻擊并試圖殺死這家創(chuàng)業(yè)公司，而這個(gè)時(shí)候新的創(chuàng)業(yè)公司往往沒有還手之力。
　　
　　當(dāng)然，除了上述的基本方針之外，還需要有一些具體的運(yùn)作流程：
　　
　　1.具體流程的全部決策由員工自治。
　　
　　2.小型、敏捷且自給自足、功能多樣化的創(chuàng)業(yè)公司團(tuán)隊(duì)負(fù)責(zé)從創(chuàng)意階段到商業(yè)化全程。
　　
　　3.除了傳統(tǒng)的產(chǎn)品層面的創(chuàng)新之外，有能力在多種類型的創(chuàng)新方法中迭代（商業(yè)模式、走向市場(chǎng)戰(zhàn)略等）。
　　
　　4.在市場(chǎng)中借助于客戶來迭代測(cè)試原型產(chǎn)品，從而實(shí)現(xiàn)加速學(xué)習(xí)的目的。
　　
　　以上就是對(duì)大型企業(yè)顛覆式創(chuàng)新的建議，將企業(yè)中比較確定的變革者轉(zhuǎn)換到組織邊緣，讓他們自由創(chuàng)建指數(shù)型組織從而顛覆其他市場(chǎng)。觀察他們與母公司的相互關(guān)系，隨后增加更多的變革者，這樣大型組織就實(shí)現(xiàn)了向創(chuàng)新型業(yè)務(wù)的過渡，自然也就跨過了向互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)轉(zhuǎn)型的大門檻。