轉型不是苦難的修行，是邁向更輕松的生活。
傳統組織是官僚性的控制型組織，老板和管理者很累。所有的流程、KPI，除了專業分工的原因外，主要是基于控制風險的需要。
控制，只能減少風險，不能完全消除風險。但是，控制的結果，往往是成本上升、組織官僚化、對機遇不敏感以及老板的焦慮。當規模經濟不再是組織追求的主要目標時，控制型組織就成為革命的對象，平臺化組織就成為替代者。
新型的平臺化組織，解放了人的天性，從控制型組織變為自律型組織、自我激勵型組織，老板更輕松。
如果說控制型組織是“員工分老板的錢”的話，那么，平臺型小組織則是“老板分員工的錢”。
控制型組織，只有老板是對利潤負責的經營者；平臺型組織，有經營能力的員工變身為合伙人、經營者。轉型 成功，老板會更輕松。
轉型的問題分為兩類：一是技術性問題，這類問題其實并不難；二是思想、組織和人的障礙問題，這類問題最大。怎么解決轉型的障礙，實踐的啟示與專家們的判斷是三句話：老板換圈子，內部換組織，重倉年輕人。
老板換圈子
環境育人，圈子的影響巨大。我曾經寫過一篇文章—《落后了，就要換圈子》，反響很大。
落后，往往不是一個人的落后，而是一群人的落后，一個圈子的落后，并且落后的圈子還會互相取暖，相互安慰，最終落后得心安理得。
一個人的成就，是最常交往的六個朋友的平均數；一個人的財富，與圈子的財富呈正相關。
想成為什么樣的人，就進入什么樣的圈子。天天與說中文的人在一起，卻想說好英文，很難。待在說英文的圈子里三個月，保證英文倍順溜。
傳統有傳統的圈子，互聯網有互聯網的圈子，兩者甚至不相往來。要想轉型，就要打破圈子。換圈子，還要勇敢地回避傳統的圈子。
換圈子并不容易，可能不得其門而入，可能沒有共同語言，可能別人不理你，可能非常不舒服。當然，這一切都不是理由。因為老板不換圈子，所有人轉型都沒有意義。
內部換組織
人的行為是由習慣決定的，轉型難，難在習慣被固化。習慣左撇子的人，要想改成右撇子，幾乎不可能。
一個人轉變習慣很難，一群人更難。組織的轉型，不是一個人在抵抗，是一個組織在有組織地抵抗。也許這個組織的成員訴求各異，但在轉型時，會有共同的敵人、共同的語言。
先把組織拆了，傳統流程沒有了，抵抗力就小了，就有可能導流到新的組織流程里。
換組織的方式有兩種：一種是走向“平臺+小組織”，另一種是成立增量組織。
目前看來，“平臺+小組織”是未來的主流組織方式。小組織，就是把有經營能力的人變成合伙人，如海爾的小微主，實際上就是成為“二老板”。
傳統組織是控制型組織，要防范人性惡的一面；小組織是自我激勵型組織，要發揮人性善的一面。
組織里不需要激勵，有自我管理、自我約束力的是老板，這是資本的天性決定的。“平臺+小組織”里，小組織解放人的天性，而平臺的價值是賦能。
小組織干得好，就投資；小組織賺錢了，就分錢。老板從控制者變成投資者，所以，不是員工分老板的錢，而是老板分員工的錢，真正的賺錢單元是小組織。
成立增量組織，主要是要有獨立于存量組織的新組織，不受存量組織的影響，開辟新戰場。
傳統組織的存量在下滑，卻不得不保。如果沒有新的增量，傳統組織更危險。只有增量，才能看到希望。如果新組織在存量組織里，因為存量不保，所以新組織可能也被否定。
重倉年輕人
有句話說得很有道理：愚蠢，往往不是因為智商，而是因為存量。存量，包括資產的存量和知識、技能的存量。在轉型時代，凡有存量，必有焦慮。
重倉年輕人，因為他們是互聯網的原住民，因為他們沒有存量。
把一件中山裝改成西裝，非常難。用幾尺布做一件西裝，則不難。
轉型之難，難在有存量，年輕人恰恰沒有存量。對他們而言，沒有轉型的問題，沒有轉型的障礙。“90后”“00后”天然親近互聯網，與生俱來的就是互聯網環境，進入傳統反而需要調整。
傳統人進入互聯網時代，要么是互聯網“移民”，要么成為互聯網“難民”。所以，重倉年輕人，除此之外，別無選擇。
重倉年輕人，在這個時代比任何時候都重要。
經銷商轉型三途徑
廠家在轉型，經銷商也要轉型，經銷商轉型可能更難。實踐證明，經銷商轉型有三條路徑：
一是老板的覺悟。這需要老板權衡長期與短期利益，愿意投資長遠，有企業家意識，有想要通過轉型實現企業長存的愿望，愿意換圈子。或者讓懂得互聯網的“商二代”接班。
二是選對轉型的廠家。一個廠家的轉型，會帶動一批經銷商的轉型。所以，現在經銷商要重新選擇廠家，特別是能夠帶領自己在互聯網時代進步的廠家。
三是選擇專家指導轉型。經銷商轉型，不僅要有動力，也要有方法。首先自己要想通，想不通就跟個好廠家，跟不到好廠家就選擇好老師。
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