一說到模仿，大家自然而然想到“山寨”這個知名度極高而又臭名昭著的詞語。其實，“山寨”很多時候也并不是那么不可原諒。當然，本文所說的模仿，不是簡單改動一個字那種惡劣的抄襲。
對于中小快消品企業來說，模仿一個大品類比創新一個小品類，在很多時候要靠譜得多。
大品類有大市場，市場和消費群是現成的，小企業只要策略得當，堅持下去，肯定可以成功；而小品類雖然有機會，但需要長期的培育，風險很大，小企業成功的機會很低。
互聯網時代，大企業的新品開發要立足在小品類市場去突破和培育，而小企業的產品開發則要選取大品類的市場去模仿、創新和切割。
模仿成熟大品類產品，需要強調兩點：一是策略性，二是持續性。策略性包括消費群認知、市場（渠道）區隔、包裝差異化，持續性則包含持續聚焦、節奏把控、市場擴展。
策略性
消費群認知。選擇一個有廣泛消費群認知的大品類，而且這個品類要有絕對的超級大單品，市場容量大，市場控制力強，競爭強度卻不大。如維生素功能飲料紅牛、涼茶飲料加多寶、植物蛋白飲料椰樹椰汁、維他奶等。
這些市場看似牢不可破，實際上中小企業找準策略，可以實現大逆轉。
做大市場的切割者，比做小市場的培育者難度小得多。市場和消費群是現成的，就看你怎么去切割和突破了。如，汁行業近30年沒什么大變化，市場競爭不溫不火，而椰樹也一直是行業的絕對領導者。幾年前，一個“生榨”的概念橫空出世，特種兵和歡樂家迅速崛起，其中特種兵椰子汁更是實現了年銷售額10多億元，一時間椰汁言必稱“生榨”，成了一個行業創新熱點。
市場（渠道）區隔。當然，光有認知創新是不夠的，還需要有市場和渠道的區隔，在這方面，東鵬特飲做得最好。紅牛作為行業老大，一年銷售額200億元以上，主要在一、二線市場，而東鵬特飲將目標定義在二、三線及以下市場，成功避開了跟紅牛的正面沖突。
在渠道上，紅牛主要集中在KA和連鎖便利店，而東鵬特飲在小店做得非常棒。
在價格上，同樣容量250ml的產品，紅牛主流終端價5.5—6元/罐，東鵬特飲終端價3.5元/瓶。看看這個價格對比，還是極富競爭力的。
包裝差異化。從PET包裝切入，是東鵬特飲成功重要的一點。如果從罐裝切入，成功的可能性幾乎沒有。類似這樣的例子太多了，三九涼茶的罐裝對抗王老吉罐裝，失敗！娃哈哈啟力罐裝對抗紅牛罐裝，失敗！東鵬特飲PET對抗紅牛罐裝，成功！和其正PET對抗王老吉罐裝（加多寶），成功！
當一個產品的包裝成為品牌強有力的組成部分，甚至是該品類的代名詞時，你還出一個一樣的包裝，基本就算交待了。
持續性
持續聚焦。就是持續聚焦在單品上，持續聚焦在核心市場上。除了上面說到的那些變化，還有不變的，那就是口味的適應性，甚至是紅牛用過的廣告語，基本上可以直接借用。當然，要始終圍繞在能量上進行強化認知，更加聚焦，如“提神抗疲勞”，最近又提出新的傳播點“醒著拼”……
這些持續的品牌運作和建設，讓東鵬特飲這個模仿紅牛的品牌有了自己的特色、性格和核心價值。
紅牛聚焦在能量的傳播上，從功能到場景到精神層面不斷進行升級，強化能量認知，就是要讓能量等同于紅牛的品牌。
而東鵬特飲圍繞能量認知一直在找“點”，那個打動目標人群的“點”，既可以是場景，也可以是理由，更可以是一種精神。
節奏把控。市場是有節奏的，20年磨一劍，從聚焦PET大單品，到年銷售額30億元，做成了行業內僅次于紅牛的品牌，也算是功德圓滿了。但能抓住紅牛續約不暢的時機，適時推出金罐產品，確實是把握住了市場的節奏和銷售的節奏。相對于娃哈哈和戰馬飲料，手法高下立判。
通過20多年的市場運作，東鵬已經具備了挑戰紅牛的品牌和市場基礎，在一、二線市場，消費者對東鵬特飲的看法已經發生了非常明顯的變化，不再是模仿、山寨的印象，推出金罐是水到渠成的事情。
市場擴張。在二、三線市場（一線城市也有二、三線市場）做了這么多年，作為中小企業也要走向一線市場的。大致的思路是：第一波，以旺區、旺點為主，結合大賣場、超市和連鎖便利店；第二波，搶占封閉渠道、廠區、工業區終端；第三波，小店、小終端的強力覆蓋。如果在深圳這樣的市場，從外圍擴展到中心城區也是不錯的選擇。
結語
模仿要修成正果，需要做到以下兩點變與不變：第一，變化的是形態，不變的是認知；第二，變化的是節奏，不變的是專注。
包裝、形態、渠道、價格都是可以變化的，而且一定要變化，產生差異性，才能從老大的市場中虎口奪食，進而搶占市場。不變的是消費者的認知，如核心關鍵點什么時候都需要抓住，不能輕易變化。
變化的節奏，即什么時候做什么事是最恰當的、什么時候推出新品，這些極為考驗市場決策者。專注即核心訴求，如功能飲料專注在能量上，不斷在能量的命題中發掘核心訴求，不斷強化，如東鵬的“醒著拼”。
互聯網時代，既然中小企業能夠通過小品類創新獲得品牌生機，更加能通過模仿大品類成就大品牌的夢想。東鵬特飲就是一個經典案例。
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