雷軍：1000億銷售額只是小目標(biāo) 不是放衛(wèi)星

　　“我們今年提了個(gè)小目標(biāo)，銷售額突破1000億元。有人說(shuō)我是放衛(wèi)星，但從小米的基本功來(lái)看并不算難。將小米的業(yè)務(wù)拆解來(lái)看，很多業(yè)務(wù)都超過(guò)了100%的增長(zhǎng)。”小米科技董事長(zhǎng)雷軍，在2月9日的2017年亞布力中國(guó)企業(yè)家論壇上，回應(yīng)了此前外界對(duì)小米提出1000億銷售額的質(zhì)疑。
　　
　　雷軍認(rèn)為，如果用一個(gè)詞形容自己的2016，那將是“迷茫”，這種迷茫包括，大家對(duì)小米的期望值太高，小米的轉(zhuǎn)型和創(chuàng)新，以及如何尋找新的盈利模式等。
　　
　　“要埋頭拉車，還要抬頭看路”
　　
　　雷軍講述了自己剛剛創(chuàng)業(yè)時(shí)提到的一句話，“當(dāng)臺(tái)風(fēng)來(lái)的時(shí)候，豬都會(huì)飛。”他認(rèn)為，當(dāng)一個(gè)歷史機(jī)遇來(lái)臨的時(shí)候，擁抱機(jī)遇和變化是一個(gè)企業(yè)家最重要的事情。
　　
　　雷軍回憶了自己20多年的創(chuàng)業(yè)經(jīng)歷，并稱，此前堅(jiān)信的理念是“穩(wěn)扎穩(wěn)打，步步為營(yíng)，厚積薄發(fā)”。但多年之后，他改變了自己的看法，認(rèn)為“要埋頭拉車，還要抬頭看路”，并將兩者有效結(jié)合。
　　
　　他還指出，“風(fēng)口的豬本質(zhì)在豬上”。每一個(gè)創(chuàng)業(yè)者，不要將自己當(dāng)成企業(yè)家，要把自己當(dāng)“阿貓阿狗”看。
　　
　　“每一個(gè)創(chuàng)業(yè)者在走向成功之旅的過(guò)程中，都是歷經(jīng)坎坷、歷經(jīng)折磨、歷經(jīng)各種誤解、委屈、抹黑，他們都是披荊斬棘，一點(diǎn)點(diǎn)走出來(lái)的。”雷軍稱。
　　
　　小米的補(bǔ)課、減速和調(diào)整
　　
　　針對(duì)目前外界流傳的小米的相關(guān)負(fù)面新聞，雷軍解答了小米面臨的問(wèn)題和困難：
　　
　　第一，超高速、爆炸性增長(zhǎng)之后的主動(dòng)挑戰(zhàn)。小米在經(jīng)歷了創(chuàng)立以來(lái)的高速成長(zhǎng)后，是否存在應(yīng)該做和沒(méi)有做的事情，應(yīng)該做好但沒(méi)有做好的事情。
　　
　　“去年年初我們提出了‘補(bǔ)課、減速、調(diào)整’。因?yàn)槲疑钪龠@么下去，再高成長(zhǎng)幾年時(shí)間，當(dāng)積累的問(wèn)題更多的時(shí)候，很容易崩盤。”
　　
　　第二，怎樣能夠系統(tǒng)化地提升運(yùn)作效率，而不僅僅是銷售環(huán)節(jié)。小米創(chuàng)業(yè)初期運(yùn)用了高效率的模型，在市場(chǎng)營(yíng)銷環(huán)節(jié)里采用了電商模式。但在依托電商平臺(tái)將規(guī)模最大以后，小米如何突破商業(yè)模式的障礙。
　　
　　在雷軍看來(lái)，第二個(gè)問(wèn)題是小米的最大問(wèn)題。“怎么突破電商的障礙，在思考這個(gè)問(wèn)題的過(guò)程中，我經(jīng)歷的恐慌、迷茫，到看到希望的全過(guò)程。我覺(jué)得這個(gè)問(wèn)題最難的一點(diǎn)是什么？是怎么在我們推崇的效率模型下走出電商。”雷軍稱。
　　
　　“小米的商業(yè)模式不應(yīng)該是電商，應(yīng)該是新零售。”雷軍指出，電商其實(shí)是新零售的一種，新零售的本質(zhì)是用互聯(lián)網(wǎng)思維重新武裝整個(gè)零售業(yè)，使零售業(yè)具備高效率。
　　
　　“我們?cè)谵k小米的時(shí)候，我們定義的商業(yè)模式就是科技業(yè)的無(wú)印良品，我們就是要保持一定品類的豐富度，使小米這個(gè)整體的商業(yè)模型成為閉環(huán)。” 雷軍稱，當(dāng)時(shí)很多人，包括小米的員工認(rèn)為小米不行了，在這種焦慮下，小米推出了小米的線下零售店“小米之家”，目前“小米之家”銷售20多種小米產(chǎn)品。
　　
　　東西便宜不一定不好
　　
　　在雷軍看來(lái)，基于他多年的創(chuàng)業(yè)經(jīng)歷，小米最大的優(yōu)勢(shì)是“互聯(lián)網(wǎng)思維”。
　　
　　基于此，他認(rèn)為，目前很多企業(yè)和創(chuàng)業(yè)者所創(chuàng)造的產(chǎn)品不能滿足客戶的需求，主要是當(dāng)產(chǎn)品進(jìn)店成本增加后，企業(yè)是通過(guò)提高價(jià)格增加利潤(rùn)，還是通過(guò)偷工減料增加利潤(rùn)。
　　
　　雷軍認(rèn)為，“本質(zhì)的問(wèn)題是提高整個(gè)中國(guó)社會(huì)的運(yùn)轉(zhuǎn)效率，進(jìn)行效率的革命，從而把更多的錢投到研發(fā)、創(chuàng)新、產(chǎn)品的制造環(huán)節(jié)里，這就是我看到的解決方案。”同時(shí)，能夠系統(tǒng)化的提升運(yùn)作效率。而運(yùn)作效率的提升不僅僅是銷售環(huán)節(jié)，而是每個(gè)環(huán)節(jié)。
　　
　　雷軍指出，小米的模型是“鐵人三項(xiàng)”。一方面要把硬件做好，一方面要把新零售做好，另一方面還要把互聯(lián)網(wǎng)服務(wù)做好，和用戶做朋友。
　　
　　針對(duì)小米手機(jī)的價(jià)格低廉， 雷軍則回應(yīng)，東西便宜不一定不好，“如果大家認(rèn)為這是錯(cuò)的，我愿意錯(cuò)一輩子。不管有多少人勸我，我打算一條路走到黑。”
　　
　　“最孤獨(dú)的感覺(jué)是，幾乎所有的人都勸我把小米產(chǎn)品賣貴一點(diǎn)，我覺(jué)得大家不了解我的想法和追求。”雷軍如是說(shuō)。