我是今年2月投的ofo。但至于共享單車到底成不成立，其實我心里也沒有底。只能說在校園里這個東西可能是成立的。校園是封閉市場，頻次很高，ofo在校園里，一輛車每天被使用七到十次，差不多賺個五六塊錢。然后單車的成本是兩百塊錢，多長時間能賺回來，是算得出來的。

        但校外市場，到底模式成立與否我不知道。相較校園里面非常高的使用頻次，校外使用自行車一般是上班的時候從地鐵到公司，下班的時候從公司到地鐵，但如果一天只有這兩次的話，（成本）肯定賺不回來，那么這個商業模式也就不成立。究竟校外市場的頻次夠不夠，還要試驗一下看看數據。

       移動互聯網，中國和美國幾乎同步。很多項目沒有參考，那么商業模式到底成不成立，創業者做的時候不知道，我們投的時候也不知道。所以A輪投資前證明商業模式很關鍵。

       現在，證明商業模式一般是一個點，比如在上海或者北京，甚至在北京某個區。只要證明這個商業模式可行，沒有區域特殊性，可以被復制。B輪就是擴張，對于互聯網創業而言，北上廣深拿下兩個，基本上可以確認第一或第二的位置。等到C輪再拿一筆大錢，擴展到20個城市以上。創業一定要把握好節奏。

        我們有一個非常慘痛的教訓，在互聯網廣告里面沒有投58，選擇了百姓網。在中國之外的其他國家，百姓的打法是成功的，58的打法幾乎全都死掉了。58的產能其實很低，一個銷售員平均一個月產出才一萬五千塊到兩萬塊，它賺不了錢。但58的運氣也好，正好碰到資本泡沫期，雖然燒了很多錢，但是也拿了很多錢。最后上市反而把趕集并購了。百姓網早期太保守了，這也是它的問題。你在資本泡沫期必須要能夠站穩腳，迅速拿到很多錢，把規模做大。這種時代，就應該按照這種節奏。

 

 

       我最不喜歡創業者說他是做大而空的概念的，然后在三分鐘之內還講不清楚，可能也沒想明白到底想做什么事情。創業一定要解決一個非常小的、具體的問題。Facebook創業初期就很簡單，分享照片，非常具體；去哪兒是找最便宜的機票，這是一個非常小的點，看上去很不起眼。中國互聯網很奇怪，最后成功的創業公司都從非常小的東西開始的，這些公司在A輪投資的時候都很難，就因為起點小很多投資人看不上。滴滴也是一樣，在出租車這個行業，出租車司機每天工作十幾個小時，每個月才賺五六千塊錢，從他們身上賺錢很困難。今天滴滴從出租車市場肯定也沒賺到多少錢，它從專車上賺錢，但創業初期一定是非常小，非常不起眼的。

        最好做存量市場，千萬不要想去教育市場。任何小的公司，沒有時間、沒有資源去教育別人。像滴滴從出租車去做傳統行業的存量市場；今天的餓了么里面有很多外賣的盒飯是它自己的，但在創業初期開始的時候，是借助線下小的飯店做存量，站在巨人的肩膀、圈住用戶以后才開始做增量市場。

今天的互聯網，千萬不要閉門造車，一定要盡快上線。你上線的第一個產品，應該是痛不欲生的，根本沒有臉給別人看的，這樣的產品出來的時候才說明是比較好的時間點。滴滴第一版上線的產品非常簡單，存在很多問題而且不穩定，甚至連支付都沒有，只有語音叫車。但沒關系，先上線。第一版上線以后去獲取用戶反饋信息，等到冬天來的時候，每下場雪，它的業務翻一番，我投了滴滴兩百萬美金，先給它一百萬美金做VIE架構，然后，我自己去新西蘭過了一個月，等我回來的時候，它的業務翻了好幾倍。所以時機也很重要，你千萬不要為了追求完美，錯過天時，一旦錯過，根本就沒有機會追上去。

       一開始不要高舉高打，中國互聯網過去十幾年，高舉高打的公司全部死掉，沒有一個留存下來。盡可能小規模去試驗，小規模去獲取用戶，在一個小規模的用戶群里去試驗留存率，哪怕就幾萬用戶，這幾萬用戶到底活躍度怎么樣、留存率怎么樣，這里面說明很多問題。如果這些數據不好，千萬不要再打廣告，砸了廣告，錢全都是打水漂。

       我們講“傷敵十指，不如斷其一指”，就是要集中精力做好一個點，在一個痛點上做到極致。創業企業早期三五十個人，在A輪投資前可能只有一二十個人，你沒有精力也不要想著做很多事情。

 

 

       作為創業企業，你沒有資格補短板，先要拼長板。今天任何一個好的商業想法，其實是上百個公司在搞，在這里面你怎么殺出來，拼的一定是你的長板，你的創業團隊到底在哪方面最強，一定要把這個東西做到極致，靠你的長板優勢拿到融資，把融資轉化成業務優勢，再把業務優勢轉化成融資優勢。一旦走入正向循環，你至少有資格進入半決賽，而進入半決賽以后，我覺得你才有資格去補短板。

 

 

       最后講一下，中國的互聯網一定要講可防御。中國互聯網市場很殘酷的，整個產業鏈上下游聯動才能賺錢，旅游行業是萬億級的行業，攜程和去哪兒從兩端開始打，攜程是從后往前打，去哪兒是從入口端往后打，這兩家公司都需要合并去賺錢。去哪兒在合并之前，一個季度虧掉幾個億人民幣，這個燒錢燒得非常厲害。

       怎么可防御呢？

       第一點，依賴度。如果你依賴于大的平臺獲取流量，這個可能很難防御，創業無法和別人拼錢買流量，大公司買流量肯定比你更容易，因此對流量依賴度非常高的公司，難以防御。那怎么產生自有流量？靠內容、靠社交媒體，如果你有好的內容可以靠社交媒體產生自有流量，這種流量才是值錢和安全的。我們投去哪兒的時候，關心的是它自有流量的比例，如果自有流量比例50%以上，那項目就非常安全。

        第二點，控制力。對于你的客戶、對你的服務提供者有沒有控制力。像e家潔是做家政服務的，它和滴滴是差不多時間成立的公司，但它對家政服務者的控制力是非常弱的，因為客戶非常容易和阿姨達成長期關系，就和e家潔沒有關系了。滴滴不一樣，用戶很難和司機達成長期關系，讓司機長期為“我”服務。

        第三點，戰場縱深。比如優惠券和團購切的是同樣一批市場，商戶和用戶群是一模一樣的，優惠券切的線下交易，但切的點非常少，每一筆線下交易大概切一到兩個點，團購切五到十個點。如果你的對手，同樣一筆交易，切十倍以上的錢，那你根本沒法防守。

       第四點，管理難度。美團和餓了么競爭，餓了么比美團早三年做外賣，所以美團一開始打的時候追不上餓了么，但是美團那時候覆蓋兩百多個城市，餓了么剛拿到C輪的錢，只做了二十多個城市，從覆蓋量來說差別很大。王興想了一個招，他迅速把美團外賣擴張到兩百個城市，一下招幾千個人。餓了么這個團隊是大學生畢業創業的，有沒有能力迅速招聘、管理幾千個人，這是王興給張旭豪的一次考驗。張旭豪想了幾天的時間。中國的互聯網有一個特點，如果你的競爭比別人晚六個月就沒有戲了，如果餓了么現在不跟進的話，半年以后，這個市場就和餓了么沒什么關系了，所以還是跟進了。

張旭豪也比較聰明，充分發揮他們的優勢，他們的長項是系統能力，他們開發了非常強的營銷管理系統，通過這個系統，每個城市達到多少人、銷售活動怎么樣、有哪些客戶、簽了幾個單子，這些信息都可以在總部非常清楚地看到。他靠移動辦公系統來管理幾千人的培訓、招聘、管理。相反，如果他不能管理幾千人的話，今天餓了么就沒有這樣的市場規模，所以這也是非常重要的一個防御。

        因此，在創業初期一定要想清楚你的切入點是否可防御，否則的話，你去教育市場、培訓市場，最后別人來收割，是非常痛苦的事情。e代駕非常典型，它做代駕之前很成功，一年收入幾個億人民幣，但滴滴用90天就把它打下來，今天e代駕基本上沒什么新用戶，都被滴滴代駕搶走了。