啟示：創(chuàng)業(yè)者的夢想和價值觀決定了公司的格局，也會感召他的創(chuàng)業(yè)伙伴。中國式的實用主義價值觀，可以確保企業(yè)家們個人財富在一定時間內的累積，但是企業(yè)大起大落，卻成了一種現象。甚至部分企業(yè)家，通過尋租行為，追求快速發(fā)展，并最終成為自己過去的“輝煌”的犧牲品。
　　隱形價值鏈如何傳遞價值觀
　　在整個隱形價值鏈體系中，霍華德首先思考的是人。當許多企業(yè)強調以顧客為中心時，他則強調把員工放在第一位。因為最先感知企業(yè)產品和文化的是員工。如何讓員工產生歸屬感，納入企業(yè)統(tǒng)一的價值體系中，這是企業(yè)最難解決的問題。星巴克首先從人的基本生存需求出發(fā)。把員工稱為“伙伴”、成為美國第一個為臨時工提供全面醫(yī)療保險的企業(yè)、第一家給臨時工股票期權的企業(yè)。值得注意的是，很多企業(yè)也能滿足員工發(fā)展的“馬斯洛需求”，但員工卻并沒有如企業(yè)所愿迸發(fā)出的巨大熱情和持續(xù)發(fā)展的動力。原因何在?還有哪些關鍵因素決定著隱形價值鏈?
　　因素一：員工的心與企業(yè)家的心交集有多大。企業(yè)家更高層面的價值觀，體現的是普世價值和人文關懷。 自1991年開始，霍華德就不顧董事會的反對，面向全體員工推行“咖啡豆股票”計劃，讓每個員工成為公司的合伙人。他這樣說服董事會：如果能把每一個雇員都結合到一個整體中來，他們就會以CEO的態(tài)度來對待公司。 投資者的股份比例也許相對縮小了，但他們名下的股值卻肯定會增長得更快。而事實也的確如此。
　　同樣，在霍華德于2016年1月來到中國時，宣布額外給予中國區(qū)員工“助房津貼”，相當于員工租房金額的50%，可以讓員工全身心地投入工作而無后顧之憂。除了關心伙伴，企業(yè)還關注伙伴家人的感受。中國傳統(tǒng)的觀念是服務業(yè)低人一等。星巴克為此在中國連續(xù)開辦了四年的家長會，請家人一同來體驗工作氛圍，家人的支持在員工的成長中往往起著關鍵作用。
　　因素二：機會公平。在星巴克，每個人都是別人的支持者和教練而不是訓導者。這意味著只要有能力，人人都能獲得快速發(fā)展的機會。星巴克中國近五年來每年有近15%的伙伴獲得職位晉升、擁有世界最多民族的員工，56個民族悉數囊括。“英雄不問出處”的理念在星巴克得到很好的貫徹，不少出身貧苦的員工因企業(yè)和他人的幫助而獲得了成長的機會，建立了人生的自信，更將感恩之心傳遞給他人。
　　因素三：用善念感染員工，建立價值認同。星巴克一直從商業(yè)機制的角度保證公益事業(yè)的永續(xù)發(fā)展，有業(yè)務的地方就有公益。從咖啡豆采購開始，星巴克采用溢價收購，以支持當地咖啡農的可持續(xù)發(fā)展，發(fā)展教育、改善醫(yī)療，幫助他們不因生計問題離鄉(xiāng)離土，進而持續(xù)提供優(yōu)質的咖啡豆。公司也會組織員工去咖啡產地看咖啡農的生產，讓他們親身體會道德采購對咖啡農、對企業(yè)的重要意義。2009年，星巴克在美國倡導紙杯再循環(huán)的聯(lián)盟會議，在門店實現可循環(huán)紙杯的普及使用，回收需要設施，更涉及巨大的產業(yè)鏈，增加成本，但是星巴克還是扛下了保護環(huán)境的責任。
　　星巴克的社區(qū)志愿服務也是常規(guī)項目，此舉進一步加強了熟客文化，增強了粘性。而員工在助人中也能建立對自我價值感的認知。
　　因素四：讓員工成為消費者反饋環(huán)中的一員。星巴克是辦公室和家之外的“第三空間”。許多人在這里工作、開會、商務會見。消費者的所思所想，一線服務員工最清楚，任何給予顧客真誠的幫助都能收獲真誠的微笑。服務品質很難定性，更多的是來自消費者的心理感受，但服務的本質是以心換心，由顧客處收獲的評價和笑容會勉勵員工，形成一個正反饋的機制。
　　啟示：中國企業(yè)做得大但做不強的背后，是企業(yè)家們集體性的價值觀缺失和人文關懷精神的缺失。中國多數企業(yè)家缺乏普世的人文關懷精神。當缺乏后者，創(chuàng)業(yè)創(chuàng)富的過程往往會以犧牲工人、消費者和環(huán)境為代價。從價值觀到維系價值觀運作的隱形價值鏈是一套完整的體系，而非空洞的口號，確保公司從強大走向偉大。
　　實踐隱形價值比樹立價值觀更難
　　企業(yè)初創(chuàng)之后進入高速成長，必須依靠職業(yè)化的經理人團隊。如何堅守使命與愿景，并平衡多方面的利益訴求，是公司創(chuàng)始人和高管們共同面對的問題。高級經理人對公司使命、愿景的理解與把握，畢竟和創(chuàng)始人有偏差，而這種偏差有時會將公司帶入誤區(qū)。自2007年開始，星巴克過分追求快速增長帶來的后果開始突顯。在2008年，星巴克待關閉門店數達600家，有70%都是三年內建立的新店。在大躍進式的開店背后凸顯的是供應鏈的短板。供應鏈部門疲于應對新店擴張，無暇精益管理，浪費每年高達1億美元。2008年四季度結束時，公司收入下降53%，利潤大跌97%。