解決方案一：打造“超音速”團隊
　　考克斯(Danny Cox)曾經(jīng)是優(yōu)秀的戰(zhàn)斗機飛行員、優(yōu)秀的推銷員，卻在管理銷售團隊之初犯了錯，他的經(jīng)驗和教訓(xùn)適用于每一位銷售團隊領(lǐng)導(dǎo)者。
    在時速超過500英里的編隊飛行中，長機的排氣管距離我的超音速戰(zhàn)斗機的機鼻只有數(shù)英尺。就在我身后，還緊跟著7架飛機。
　　幾乎是同時，每架飛機的機鼻都輕輕垂下，空速持續(xù)加快，直到長機飛行員向后拉桿爬升。所有飛機的機鼻又不約而同地上升。長機帶領(lǐng)大家做了一系列翻滾動作。除長機外的其他8架飛機彼此相隔只有2到3碼的距離，發(fā)出震耳欲聾的聲音。只有一個詞可以形容這個感覺：爽！
　　這是終極的團隊體驗。生死的差別就在于我們能否從成功與失敗中學(xué)到東西。我們的配合是勇氣、創(chuàng)造力及相互支持的產(chǎn)物。離開空軍進入商界后，我開始把這些保持個人和團隊優(yōu)異表現(xiàn)的原則運用到新挑戰(zhàn)中。在五年內(nèi)，我們的業(yè)績提高了800%，士氣高昂，員工流失率幾乎為零。
　　要制定你自己的超音速飛行計劃嗎？看看我的團隊是如何不斷打破舊紀(jì)錄、創(chuàng)造新紀(jì)錄的吧。
　　把問題變成機遇
　　我曾2,000次駕駛飛機穿過音障，產(chǎn)生的音爆曾震碎過無數(shù)窗戶。我在空軍除飛行外的另外一項工作，是向?qū)ξ覀兊娘w行表示不滿的平民做解釋，讓他們相信這些音爆是“自由之聲”。
　　離開空軍后，“音爆推銷員”的名聲幫我進入了營銷行業(yè)。在公司的第一年，我的表現(xiàn)就很優(yōu)異，以至于公司的高管請我管理一個小的銷售團隊。一年之后，我已經(jīng)晉升為公司的銷售經(jīng)理。
　　這時，我犯了一個幾乎每個經(jīng)理都犯過的錯誤。我要求我的團隊成員不要把我當(dāng)成他們的老板，而是把我看成他們的朋友。我的目標(biāo)是把部門中的每一個人都變成我的翻版。
　　在我的管理下，原本最優(yōu)秀的銷售部門變成了最差的部門。我的老板說，“我現(xiàn)在認(rèn)為，讓你做這個部門的經(jīng)理是錯誤的。我已經(jīng)開始尋找代替你的人了。”
　　這是我參加過的最短卻最有效的激勵研討會。我要學(xué)會如何領(lǐng)導(dǎo)下屬，而且要快。我很快明白應(yīng)該在自己身上而不是在銷售團隊身上找原因。銷售團隊只有在其管理者取得進步后才能進步。
　　兩周后，我的老板不再尋找我的替代者了。我們部門又回到了第一名的位置。
　　有三個辦法能幫你將問題轉(zhuǎn)變成機遇：
    想想過去有什么問題最終向好的方向發(fā)展了。
    選出一個如果你能執(zhí)行正確的計劃，就會向好的方向發(fā)展的問題。
    決定一件你能在未來24小時內(nèi)做的，用以改善領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格的事情。
　　開發(fā)隱藏的潛力
　　在回歸第一名之后，部門的成績一直穩(wěn)定保持在我接手時的銷售額，不再前進。似乎有一個障礙在阻止我們?nèi)〉酶玫某煽儯@個障礙恰恰是我們自己設(shè)置的。
　　我的下屬并不懶散，他們都是公司中最棒的員工，我們每個月都因業(yè)績第一而得到公司的獎勵。但成功成為了我們的障礙。
　　我開始激勵我的團隊成員打破各自的個人銷售紀(jì)錄，他們響應(yīng)了。我要求他們專注于自己每天的成績，而不是只關(guān)心與其他人的比較。他們照做后，團隊激情迸發(fā)，士氣高漲，銷售額猛增。
　　要開發(fā)團隊隱藏的潛力，你要做下面三件事情：
    與關(guān)鍵成員一對一交流，一起制定目標(biāo)。告訴他們，“不要老想著打破其他人的紀(jì)錄，而要考慮怎樣一天天地不斷打破你自己的紀(jì)錄。”
持續(xù)監(jiān)督每個團隊成員的進步，幫助他們關(guān)注自己的進步。
    當(dāng)有人打破紀(jì)錄時，大家一起慶祝，以展示你對他們的支持。
　　打破隔離的屏障
　　當(dāng)老板宣布他正在尋找我的替代者時，我做了任何一個經(jīng)理在這時都會做的事情：離開辦公室。我意識到在我和團隊成員之間有一道屏障。我隨之學(xué)會了我的第一個重要的團隊建設(shè)技巧。

　　只有一個因素把屏障另一邊的人集合到了一起：他們每個人都恨我。他們結(jié)成了這種不健康卻很牢固的統(tǒng)一陣線。而我，必須結(jié)束孤立形勢。
　　當(dāng)然，我可以利用職權(quán)來命令他們站到我這邊來。但用權(quán)力來施壓無法促使他們真正與我合作。另一個選擇是努力重建當(dāng)我剛接手這個團隊時的那種同志友情，但結(jié)果也不會是領(lǐng)導(dǎo)。
　　然后，我意識到自己不可能同時贏得所有人的認(rèn)可，而只能各個擊破。我首先想到找銷售額最高的那個成員。但是有一個聲音在告訴我，這只會引起其他團隊成員的嫉妒，而讓情況變得更糟。
　　我突然想到，最有影響力的團隊成員不是超級銷售明星，而是最受尊敬的那一個。我借助這個新標(biāo)準(zhǔn)對團隊成員進行了分級，從最受尊敬的那一個開始。我將團隊成員的價值觀融合到我的思想中。
　　然后，我開始在名單中最受尊敬的那個成員身上下功夫。不久，他居然慢慢開始說我的好話了。為什么？因為那個人真切地感受到，我完全接受團隊的思考方式。很快，名單中的第二個人也站到了我的身邊，之后是第三個，第四個……
　　一旦我贏得了團隊中三分之一的成員的支持—最受尊敬的那三分之一—其他人也開始走到我這邊。
　　如何著手打破屏障？這里是一些技巧：
    找出你的團隊中最受尊敬的那個成員。
    了解是哪些特質(zhì)讓這個人如此受人信任。
    按照受尊敬程度對你的成員進行分級。注意不要讓別人看到這個名單。
　　充分調(diào)動積極性