中國風電材料設備網:當IBM一類的IT業界巨頭開始嘗試把自己滲透到每一個可能的垂直專業領域去做云端解決方案，很難想象一家傳統的風機制造商會如此果斷而迅速地投入建立一個完全自主的SaaS風能資產管理平臺。我們有機會與前思科全球副總裁(物聯網部門主管)、現遠景能源硅谷全球數字能源創新中心總裁Guido Jouret，和他探討傳統行業投入云端服務的動力所在，以及相比純IT巨頭的優勢。
　　在已經過去的北京風展上，遠景能源正式發布了Greenwich格林威治云端風能投資管理平臺。結合遠景原有的風機制造和風場設計服務，格林威治平臺可以覆蓋風能投資覆蓋前期選址、設計到投運評估及退出計劃的全生命周期管理。通過將不同風場傳感器信息進行集約化整合和處理，這個實時演進的能源互聯網可以幫助遠景和用戶優化風場前期設計方案、投運期間機位優化和風險評估。與管理平臺相對的，是一款名為Wind OS的風電行業實時操作系統。這款操作系統允許第三方開發商在此之上開發增值應用，與遠景共同為客戶提供服務。硬件智能化、軟件管理平臺和增值服務，是遠景現階段設想的深度垂直服務體系。
　　如果上面這些描述還不夠有說服力，對于互聯網行業的讀者而言，有一個更具備說服力的案子：在Google投建俄克拉荷馬數據中心的風電管理解決方案競標中，遠景能源的格林威治平臺被認為是優于IBM提供的解決方案最終被采納。宏觀來看，遠景能源的云端平臺目前為止已經管理有一千萬千瓦風能資產，計入資產背后的具體風場，這是一個相當可觀的海量風能數據池。
　　在傳統風力發電機中加入傳感器，進一步給予傳感器數據搭建云端管理平臺和開發商生態鏈，對我而言能想到最直接的類比對象就是Tesla，然而Guido Jouret出乎意料地比我更早提到它。對于終端設備制造商而言，傳統產品形式向新產品形式轉變是一個很矛盾的過程：一方面無法確定用戶會對新產品形式的接受程度，另一方面新舊產品的競爭可能會導致內部項目相互蠶食市場而導致損失。雖然戴姆勒很早就在Smart上試探電動汽車的市場需求，但真正將新能源引入AMG系列作為主推產品之一也只是在Tesla出現并且受到媒體追捧之后。照著這個思路，我以為遠景能源的果斷和大量投入，同樣建立在新興行業內競爭對手，或IT企業主動滲透的基礎上。
　　事實證明我的“互聯網思維”并不準確，Jouret最終給出的答案可以被分為兩個方面。
　　其一，遠景內部做云端服務投入的訴求壓力來自客戶和企業內部。對于風能這樣與環境息息相關的不穩定能源而言，即便現有的技術已經可以實現相對穩定的能源獲取，但全生命周期管理仍然是整個行業的訴求。要真正滿足這個訴求就必須通過實際數據來建模，并對理論進行驗證和優化，傳感器和互聯網的形式是最理想的解決方案。純粹風機組裝是注定被行業淘汰的產品形式，風能產業要說服投資者和客戶接納，就必須完成閉環。在客戶投資價值和投資回報得到保證的情況下，風機銷售才會得到增長。他以 Sony 為例：硬件時代，Sony 在消費類產品中的市場地位可以說無出其右。但到了互聯網時代，因為Sony不注重軟件的交互體驗和互聯網服務整合而錯失市場，空有優秀硬件卻不被用戶接納。在Jouret看來，作為一家只面向B端開展業務的公司，遠景也在向近幾年的優秀消費市場公司學習，讓自己的產品符合用戶期望并且習慣的交互形式(云端化、移動化、交互友好化)。

　　傳統公司只有擁抱新技術才有機會融入新市場

　　其二，出身于思科全球副總裁的Jouret顯然不打算給自己之前服務的領域留情面。他認為純IT公司在行業垂直領域相較傳統企業并沒有很強的競爭優勢。他認為純IT公司的解決方案最終是為自己的主要產品服務，為了改革而改革并不能達到優化的效果。而且傳統企業手中握有實際行業數據，也明白用戶的實際需求，在此之上通過新技術能更好地為客戶提供高級服務，才能讓技術的融入實現價值。喬布斯口中 "People who are serious about software should make their own hardware" 在他看來遠景是思路相同、方向相反的策略。
　　同事剛把遠景能源推薦給我的時候，陌生領域帶來的潛在排斥讓我覺得這是一家“離互聯網太遠”的公司。真正讓我跑到順義去完成這次采訪的，也真是在Google競標中擊敗IBM獲得訂單這樣對他們而言只是案例之一，在我看來足夠新聞點的事件。直到采訪結束我才明白報道它潛在的意義。對遠景來說，這也許是一篇沒有價值的媒體報道，因為關于產品和產業的描述幾乎都被我拋在腦外。但它讓我重新審視互聯網興起之后，這個行業存在的一些刻板印象。市場已經給出足夠的證明，并不是把一個現有的業務搬到線上就叫云服務，傳統企業也因為大量的媒體和市場教育變得敏感而決絕。擁有長期客戶關系積累和需求分析的傳統企業——它們的轉型相比純IT領域巨頭對創業公司而言有更大更切實的威脅。