紅色華潤特別時刻：國資委官員出面“維穩(wěn)”

　　這種情況一直持續(xù)到上世紀(jì)80年代，直到華潤（集團(tuán)）有限公司成立之后，才發(fā)生改變。
　　“輪換制”終結(jié)，宋林逐步上位
　　在干部隊(duì)伍建設(shè)上，華潤在給外貿(mào)部的方案中提出：擬逐步改變目前派干部的方法。
　　1978年改革開放后，對華潤的沖擊最大。
　　1978年8月，中央要求廣東省率先從外貿(mào)系統(tǒng)分離，開始自辦進(jìn)出口，兩年后，廣東省成立負(fù)責(zé)進(jìn)出口公司——粵海公司。
　　1980年11月，28個省市的代表召開會議，其中，17個省市宣布外貿(mào)脫鉤，自己對外，自負(fù)盈虧。受此沖擊，以前靠國家計(jì)劃提供貨源的華潤，出口貨源斷了。
　　華潤開始謀求轉(zhuǎn)型，派人到大陸，主動與各省市、企業(yè)聯(lián)系，尋找貨源。此時，中央給華潤的任務(wù)也變了。1980年12月，外貿(mào)部副部長賈石在會見時任華潤負(fù)責(zé)人時提出，華潤的任務(wù)是：起商務(wù)參贊作用，管理協(xié)調(diào)，咨詢服務(wù)；賺錢，做買賣，下屬各公司要自負(fù)盈虧。
　　在更早的1977年的下半年，華潤就開始醞釀擴(kuò)大實(shí)業(yè)投資，辦工廠和養(yǎng)殖場。
　　1979年，華潤開始涉足房地產(chǎn)，和李嘉誠等合作開發(fā)天水圍地產(chǎn)項(xiàng)目。華潤公司還與香港科苑公司合資創(chuàng)辦華科公司，生產(chǎn)集成電路等產(chǎn)品。
　　華潤一步一步由一個貿(mào)易代理公司向?qū)崢I(yè)化邁進(jìn)。1978年，改革開放以后，是華潤擴(kuò)張的開始：此后四年，華潤新開公司52個，其中獨(dú)資29個，合資23個。
　　在公司業(yè)務(wù)轉(zhuǎn)變的同時，華潤也在尋求干部管理制度的改變和突破。
　　整頓業(yè)務(wù)的同時，時任華潤董事長張建華也開始注重培養(yǎng)自己的管理人員。華潤培養(yǎng)了一批香港當(dāng)?shù)貑T工，提拔為中層干部，但是此時華潤還是以內(nèi)派干部為主，而這些干部依舊是要輪換的，穩(wěn)定性無法保障。
　　1981年，華潤將《華潤公司體制改革方案》上報(bào)外貿(mào)部，尋求成立集團(tuán)、企業(yè)化。次年1月，外貿(mào)部“同意華潤公司改為有限公司，成立董事會”。
　　在業(yè)務(wù)改制上，華潤提出，由“代理關(guān)系”向“買賣關(guān)系”轉(zhuǎn)變，走向市場；可以以外商身份回大陸投資；建立干部隊(duì)伍。
　　在干部隊(duì)伍建設(shè)上，華潤在給外貿(mào)部的方案中提出：根據(jù)形勢發(fā)展的需要，擬逐步改變目前派干部的方法。今后華潤集團(tuán)作為一個企業(yè)，要求列入國家培訓(xùn)計(jì)劃，請內(nèi)地院校每年培養(yǎng)30至50名大學(xué)生……干部隊(duì)伍要保持相對穩(wěn)定，不斷提高素質(zhì)。現(xiàn)在港的內(nèi)派隊(duì)伍凡條件適合繼續(xù)工作的，暫不輪換。
　　這些意見獲得了外貿(mào)部的同意，這也開創(chuàng)了華潤新的干部管理體系。
　　干部培養(yǎng)方式改革兩年后，1985年，當(dāng)時剛大學(xué)畢業(yè)的宋林進(jìn)入華潤，并在30年間由實(shí)習(xí)生，沒有“被輪換”的、一步一步的升遷，成為集團(tuán)董事長。
　　1983年9月23日，華潤（集團(tuán)）有限公司正式成立，由時任經(jīng)貿(mào)部副部長賈石兼任集團(tuán)董事長。時任總經(jīng)理張建華在記者招待會上說：“若以一美元兌換5港元計(jì)算，華潤現(xiàn)在的資產(chǎn)約值24億港元。”
　　自此，華潤真正走向現(xiàn)代化經(jīng)營模式，管理模式也向現(xiàn)代企業(yè)轉(zhuǎn)變，也為此后長達(dá)20多年的華潤多元化擴(kuò)張，成為“并購之王”埋下了伏筆。
　　■ 觀察
　　華潤發(fā)展戰(zhàn)略或生變
　　宋林熱衷并購，被舉報(bào)也是因?yàn)椴①彛涤龑幨欠駮永m(xù)這種擴(kuò)張模式還是未知
　　得益于快速并購擴(kuò)張發(fā)展模式，華潤迅速發(fā)展成為了一個資產(chǎn)過萬億的商業(yè)帝國。王文志舉報(bào)宋林，起因正是一樁涉資百億的收購案。宋林被查及被免職后，華潤原有的發(fā)展戰(zhàn)略是否會出現(xiàn)改變？外界不禁對此產(chǎn)生疑問。
　　快速并購擴(kuò)張帶來管理難題
　　在規(guī)模不斷壯大的同時，華潤旗下的企業(yè)數(shù)目迅速增加，業(yè)務(wù)也越來越龐雜。截至目前，華潤旗下企業(yè)數(shù)目達(dá)到2300家，業(yè)務(wù)橫跨7大領(lǐng)域。這種快速擴(kuò)張也給華潤帶來了不少問題。
　　多元化過程中，華潤的企業(yè)管理矛盾也不斷顯現(xiàn)：對下屬子公司的管理不力；集團(tuán)對實(shí)業(yè)和貿(mào)易的未來發(fā)展方法沒有明確的規(guī)劃；財(cái)務(wù)管理分散、核心業(yè)務(wù)不穩(wěn)等現(xiàn)象嚴(yán)重。
　　1999年，華潤提出以強(qiáng)化管理為基本出發(fā)點(diǎn)的6S集團(tuán)公司管理體系，這個管理體系由6部分組成：利潤中心編碼制度、報(bào)表管理制度、預(yù)算管理制度、業(yè)務(wù)評價(jià)體系、審計(jì)體系、經(jīng)理人考核體系。
　　2000年1月，華潤開始實(shí)行6S體系。