家園·舞臺·夢——龍源風雨兼程二十年

　　事實證明，龍源的選擇深具前瞻眼光。20年后的今天，龍源已從一家稚嫩的官辦公司成長為世界級的風電運營商，名中看不到“中國”兩個字的龍源，卻已能夠在世界的舞臺上酣暢地詮釋“中國”。
　　拋開職務身份，我對龍源取得的巨大成功深感自豪，因為我也曾是龍源的一員，跟許多龍源的老員工一起，共同體會過創業的艱辛，也一同分享過成功帶來的欣喜。
　　憶昔撫今，在龍源工作的8年是我職業生涯的一個重要轉折點。回想1992年，改革開放的春風遍吹華夏大地，一股“辭官從商”的時代浪潮強勢襲來，在當時的能源部電力司綜合處擔任處長的我也深受影響，成為數以萬計“下海”者中的一員。
　　我作為公司籌建團隊的一員，從做可行性報告、起草公司章程開始，全程參與了龍源的初創，也曾作為龍源的第二任總經理，與大家一起，為了龍源的事業風雨兼程。
　　龍源的成功絕非偶然，這個過程親身經歷起來是苦澀的，現在回憶起來則是甜蜜的，其中有兩件事，至今記憶猶新。
　　第一件事是龍源成立之初與美國西屋公司的合作談判。早期的龍源可沒有今天這般風光，那個時候大家并不清楚未來的路如何走，當時公司的工作重點就是與西屋公司圍繞20萬千瓦火電機組的技術改造進行合作談判。
　　與西屋的合作談判對初生的龍源具有決定性意義，只有合作談成了，創建龍源才能師出有名；若談不成，龍源將無事可做，它的成立將變得毫無意義。那是一場艱苦卓絕的談判，當時的龍源無論是實力、品牌還是經驗都遠遜于對手，因此吃了不少苦頭。
　　由于無法接受對方提出的苛刻條件，我作為中方談判代表經常與對方爭得面紅耳赤，有幾次甚至是憤然離席。輪番的高強度談判讓人壓力倍增，我們也因此學會了苦中作樂。每次談判完，我都會帶著大家去肯德基吃東西減壓。那個時候的肯德基在中國算是高檔餐廳，一個漢堡賣好幾塊錢，而我當時的工資不過一百多塊。最終雙方的合作還是談成了，龍源也步入了正確的發展軌道。
　　第二件事是1994年龍源海外發債前夕去江蘇辦理相關手續。當時距離既定的發債日期還剩兩個月，但還差24份與項目有關的資質文件需要落實，彭高鑑總經理委派我去完成這項工作，我還記得，臨出發前，彭總握著我的手說：“拜托你們了，必須成功，沒有退路。”那個時候壓力很大。我記得那是1994年7、8月份，我和黃群等幾個同事耐著酷暑來回折返于南京、南通、江陰三地，跑遍了當地的電力局、計經委、經貿委、物價局，落實煤炭供應、電價等相關手續文件。
　　那個時候的交通條件有限，三地之間還沒有建高速公路，從南京到南通要坐一天的車，很多時候為了節約時間要在半夜啟程前往下一個目的地，出一次差就要持續十幾天，根本沒有時間休息。現在想想，要在短短2個月的時間內拿到24份涉及多個部門的文件基本是不可能的，但是我們做到了。
　　2000年7月，我因工作調動離開龍源，擔任國電電力發展股份有限公司總經理，但后來我們又團結在中國國電集團公司這個溫暖的大家庭里。
　　回望2008年，組織上委任我擔任國電集團總經理，不想上任伊始就遭遇了全球金融危機，已經在煤價和電價的博弈中有些喘不過氣的中國電企又添新愁。靠火電吃飯的中國發電行業陷入了“只要發電就虧損”的怪圈。
　　窮則思變，變則通，通則久。每一次全球經濟危機都孕育著新的技術突破，都會催生新的產業變革。在這個過程中，新能源很快成為新一輪國際競爭的制高點。
　　2008年7月，面對不利的外部環境，國電集團正式提出了“以大力發展新能源引領企業轉型，建設一流綜合性電力集團”的戰略目標。當時已在風電開發方面初露鋒芒的龍源扛起了這面大旗，以出色的業績表現推動了國電集團的戰略轉型。
　　實踐證明，國電集團的戰略轉型是成功的。最近這幾年,國電集團的清潔能源電力裝機年均增長48%，高于行業平均增幅30個百分點，成功以僅占資產總額28.2%的清潔可再生能源彌補了火電資產的巨額虧損，保證了電力業務的總體盈利。能夠取得如此喜人的成績，龍源居功至偉。在國電集團，風電已經成為利潤大戶，約1/3的利潤來自風電，集團每年的投資中有近40%流向了風電開發。
　　一路走來，龍源取得的成績來之不易，這與龍源長期發展過程中形成的企業精神是分不開的。我對這種精神的總結是：艱苦奮斗的優良傳統、不斷創新的市場意識、忠誠守信的企業理念、高效嚴謹的工作作風、團結和諧的工作氛圍、追求一流的執著精神。
　　20歲是一個人放飛夢想、揮灑才華的黃金年齡，我期待步入弱冠之年的龍源飛得更高，飛得更遠。
　　御風長歌
　　——回首龍源電力十年風電開拓之路

中國國電集團公司總經理助理、龍源電力集團股份有限公司總經理 謝長軍