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　　“金風要帶領產業鏈共同發展進步，讓產業鏈從上到下能夠清醒地認識到產品質量關系行業興衰。整個行業是一個生態體，哪怕跟競爭對手之間也是一個生態關系。” 　　 　　
　　在中國風電發展史上，金風科技是繞不過去的存在，這家起步于達坂城的企業是中國風電行業的先驅，20多年來的摸爬滾打讓金風對行業的發展有著深刻的理解和敏銳的判斷。
　　
　　在過去10年時間里，金風科技在中國風電企業排行中，有7年穩坐頭把交椅。2015年，金風科技以7.8GW的新增裝機容量，一舉成為當年全球最大的風機供應商。而在國內市場，除了遙遙領先的市場份額，金風科技的利潤率要遠遠高于行業平均水準。
　　
　　在金風科技總裁王海波看來，這與金風科技同業主、供應商、銀行一起構建的產業生態鏈密不可分，產業鏈的協同效應一方面可以最大程度地保證產品質量，另一方面可以推動制造成本、融資成本乃至整個行業度電成本的降低。
　　
　　占據市場主導的企業，總是具有優勢的行業整合者。“金風要做的是帶動產業鏈上的合作伙伴共同發展進步，打造一個具有競合關系的良性發展的風電產業生態鏈，讓產業鏈從上到下能夠清醒的認識到產品質量關系到行業的興衰。”王海波在其位于北京亦莊的辦公室里接受了《能源》雜志記者的專訪，深入分析了整個行業現狀以及金風構建產業生態鏈的初衷。
　　
　　「產品質量是終身責任 金風沒有歷史包袱 」
　　
　　《能源》：上半年在整個風電行業裝機增速放緩的情況下，金風科技仍在逆勢增長，這樣的表現依托的是什么？
　　
　　王海波：金風的逆市增長說明市場在回歸理性，現在風電運營效益好的企業，都喜歡購買度電成本低、質量好、可靠性高的產品，于是就會有金風的商業機會。
　　
　　過去業主一直在追求誰的造價更低，現在開始追求收益，選擇質量更可靠，抗風險能力更強、誠信度更高的企業。單看某一點每個整機廠商都會有各自的優勢，但從三個方面綜合來說金風的優勢相對更明顯，這是金風市場份額大幅提高的原因所在。
　　
　　《能源》：現在行業都在提倡可靠性，具體有沒有一些評判標準？
　　
　　王海波：金風理解的可靠性有三個層次：
　　
　　第一是機組設備的可靠性，過去大家講質量可靠性多指機組可利用率，但是這個指標可能受到其他外部因素影響。只要在服務人員和零部件更換上舍得投入，設備的可利用率就比較高。現在，金風更關注“本質可靠性”，即故障頻次。
　　
　　第二是整機企業的經營可靠性。企業的壽命能否比機組壽命長，要看企業的經營風險、健康指數。對整機制造企業來說，風電機組的質量責任看似只在質保期，實際上是終身責任。中國的客戶是主要專業化的客戶，即五大六小等電力公司。在與業主簽署的合同里都有一個關鍵條款，“質保期內如果存在批量化的制造缺陷和設計缺陷，應當由整機制造廠家來負責”。因此，整機廠商應該具備堅實的財務基礎才能應對潛在的產品質量風險。
　　
　　今年8月，金風獲得了BBB-（標普）與Baa3（穆迪）投資級企業信用評級，評級展望均為“穩定”，在所有從事風電整機制造企業中，金風獲得的評級是最高的，充分認可和證明了金風科技良好的抗風險能力和資信水平。
　　
　　第三就是整個產業鏈條的可靠性。一個風機有上萬個零部件，涉及上千個零部件供應商，風機在風場還要運行近25年，這是一個非常長的產品生命周期，鏈條上的每個企業健康存在都是決定客戶長期收益和經營風險的關鍵因素。
　　
　　《能源》：對風電制造企業來講，該如何應對自己可能發生的這種風險？
　　
　　王海波：我們做過分析，風電行業的經營風險其實是逐步放大的，一方面是我們的存量——賣出去的機組量在逐步增加，另一方面隨著機組的運行，故障發生的概率也可能提高，尤其在機組投運期的十幾年這個階段。企業應該做好謹慎的資金撥備來抵御相關風險。
　　
　　在電力行業，做投資分析時都有一個標準，要預備大修理準備金，但是業主現在在招標時沒有做大修理準備金預算，作為設備廠家有必要替業主考慮得更周全。
　　
　　金風每年會從銷售收入中提取3%作為質量撥備，這樣做，金風能夠輕裝上陣的，可以非常坦然地面對未來的任何變化或挑戰。
　　
　　「善待供應商是最佳的商業模式 」
　　
　　《能源》：風電的產業鏈非常長，金風如何保證關鍵零部件的質量安全？以及如何看待與供應商之間的競合關系？
　　
　　王海波：金風與供應商的關系有別于其他的整機企業，大部分零部件是外部協同供應商生產，這些供應商大都伴隨金風十年以上的成長經歷，他們的效率決定了我的效率，他們質量決定了金風的質量。
　　
　　早在2005年，金風提出并堅守一個理念叫“善待供應商”，2015年開始，我們將具體指標強化為3個100%，即:對供應商合同100%提貨，向供應商100%付款，激勵并督促供應商向二級供應商100%付款。
　　
　　在風電行業，根據有無零部件制造業務，可將風機制造商分為縱向一體化和市場化集成采購兩種模式，這兩種模式有利也有弊。
　　
　　如果供應商是金風下屬獨立的車間，他就可能會躺在金風身上搞經營，時間長了就變成一個溫室型企業。但是金風如果頻繁更換供應商，那么初入行業的供應商所出的質量問題，所交的學費都得由金風來買單。
　　
　　金風的選擇是與供應商形成相對長期穩定的合作關系，但因為是買賣關系，如果做得不好，我們還有替換他的能力。相比在自由市場頻繁更換，我覺得這是一個最優的選擇，交易成本更低。
　　
　　《能源》：在供應商的培養上，金風如何提升自己的話語權？
　　
　　王海波：金風科技與供應商是“共生共榮”的關系，金風這邊有新的認知，一定會想辦法把供應商的認知也提上來，這是一個賦能過程。金風每年都會在引導供應商質量進步、研發方面做大量投入。
　　
　　首先雙方在質量文化上要在一個步調上，提升金風以及供應商的質量控制人員的話語權和地位，使其在企業里有足夠的影響力，這樣金風的產品質量才能真正做好。
　　
　　其次在金風這條大船上，金風不會只采購某一家的產品，我們實際上是代表所有供應商在賣產品，鼓勵供應商之間展開對標，學習和分享，讓大家形成一種開放的競合關系，共同提高零部件企業的制造、管理水平，最終讓所有的參與者都是受益者。
　　
　　「打造產業鏈金融新生態 」
　　
　　《能源》：金風做產融結合是不是也有這方面的考慮？
　　
　　王海波：金風沒有金融牌照，但有合作的銀行，會利用銀行已有的供應鏈金融的平臺對供應商的財務應收賬款進行保理，有金風的合同信用支持，供應商在銀行做流動資金貸款相對容易；如果供應商有新增固定資產投資的需要，銀行放貸比較困難，金風也會通過自己的融資租賃公司幫助做固定資產投資的融資。
　　
　　對于下游缺乏資金的客戶，金風科技的EPC模式融合了創新的金融服務，開創發電量擔保的EPC模式，為業主融資增信。這幾年金風在風電領域提供的產業鏈金融融資累計近300億元，幫助了上百家金風的上下游企業。
　　
　　《能源》：從目前來看，金風打造的全優產業鏈效果怎么樣？
　　
　　王海波：在中國，人工、材料成本等各項指標相對較低，但是交易成本很高，造成整體制造成本居高難下。
　　
　　用存貨周轉率指標就能反映金風打造全優產業鏈的效果，一般行業內制造企業的存貨周轉率是2-3次，凈資產收益率6-7%，金風通過對供應鏈的精益管理，可以使金風和供應商的運營效率和凈資產收益水平遠高于行業水平。
　　
　　從財報上來看，金風的采購成本看起來比雙饋的還便宜，這并不是買的材料便宜或者部件質量低，而是金風與供應商之間的交易成本很低。這不僅僅是依靠金風與供應商之間的高效運轉來降低成本，而且這種模式通過金風對供應商、我們的供應商再對他下屬的供應商層層遞進，打通了整個上下游產業鏈，保證了整個產業鏈的系統高效。
　　
　　基于這樣的初心，金風科技打造了風電產業鏈生態，金風的目標是帶領產業鏈共同發展進步，讓產業鏈從上到下能夠應該清醒的認識到產品質量將關系到行業的興衰。這樣的思維模式也希望能讓同行借鑒，整個行業都是一個生態體，哪怕跟競爭對手之間也是一個生態關系。