起步不久的三一風電遭遇了有史以最嚴重的金融危機。雖然三一戰略清晰、模式明確，而且對自身的差異化優勢有細致的評估。且在國內風電行業形勢興盛的2010年，雄心勃勃地提出目標是三年以后實現300億的銷售額，進入中國風電[1.59%]制造商排名前列的方陣。三一集團第一次做公司的五年規劃時，梁穩根便希望，三一的風電板塊可以很快發展成在集團公司中規模體量占據較大分量的事業部門。
　　然而勃勃雄心似乎并未給三一風電在擴張的道路上有效的激勵。
　　國內數十家主機廠的價格戰打得愈發慘烈，風機單位千瓦的銷售價格飛流直下，多數廠家在賠本賺吆喝。1.5兆瓦風電單位千瓦造價在2008年大約為6000元/千瓦，2009年降至5000元/千瓦以下，而2010年10月的張家口壩上和新疆哈密風電機組招標會上，金風科技以3850元/千瓦的最低報價，將1.5兆瓦風電機組造價直接拉入4000元以內。
　　價格戰也導致了行業的大洗牌，至少一半以上的廠家在惡性競爭中陸續退出。
　　“大家都把價格壓得越來越低，一些特許招標的項目，做一單虧一單，但一些企業明知道虧還要做，這樣的發展很難持續”。一位三一重能的管理層向Ifeng-Energy表示。
　　面對嚴峻的外部環境，三一集團不得不制定了“雙聚”“雙收”戰略，三一重能內部進行了大規模的整合，并對研發、制造體系進行了改革，三一重能才得以活了下來。
　　事實上，三一集團的風電業務發展相對于該集團的工程機械等業務板塊確實存在不小的距離。謝志霞向Ifeng-Energy分析，原因是多方面的。比如風電客戶集中度高，民營資本并不如工程機械行業活躍；同時，工程機械短平快的發展模式，與風電長周期投資截然不同，資金回收較慢等等。“本來這個行業的毛利率不高，三年、五年質保期并不是從交貨起算，而是要做完240測試后，這個時間一般要花一年半至兩年，然后再開始算質保期。實際上這樣一來，企業的盈利能力就很差了。”謝志霞說。
　　這些或宏觀、或微觀的原因促使三一風電在此前的發展中很難發揮全產業、重資產的風電制造企業優勢，未能獲得有利的發展機遇。但這“也使三一重能意識到在靈活性、開放性、經營和運營模式方面都需要改進和調整，以此開展多業務與多形態的投資模式，不能僅依靠設備銷售盈利模式。另外，還要進一步強化大部件制造能力，培育和打造成為全產業鏈及具備系統性解決方案的風電制造服務型企業”。
　　彼時，在一些制造商開始做EPC、BT時，三一重能也難以推動。一是由于需要墊付的資金較大，二是項目完成的周期較長，亦加劇了企業現金流壓力。由于籌資規模較大，因此在全產業鏈的重資產模式下，三一重能要負擔所有項目的資金需求則顯得非常吃力。
　　從2012年開始，三一重能業務出現不小虧損。在原來投入的資金規模較大的情況下，風電的利潤以及現金流并沒有出現好的成績，清潔能源在集團公司的戰略板塊中的作用和地位也并沒有像預期那樣凸顯出來。
　　彼時，三一電氣的中高層亦出現重大變動。三一電氣的員工也分流了一部分到集團的其他公司。2013年，三一重能原董事長毛中吾、原總經理吳佳梁被調離，三一電氣正式改名為三一重能，新一任董事長由三一集團董事、高級副總裁周福貴擔任，總經理由三一集團副總裁伏衛忠擔任。但此二位在任時間并不長。2013年歲末年初，謝志霞到任。
　　“其實，從三一電氣到三一重能，風電業務在集團業務板塊的重要性從未降低，我們只是做了市場策略性調整”， 謝志霞告訴Ifeng-Energy，在內部重新做了經驗總結及資源整合后，三一重能帶著新的團隊和戰略重裝上陣。
　　二、反“輕資產”模式
　　“從長遠來看，風電是一個長跑項目，能否笑到最后，靜氣與耐心極為重要。” 　　三一1200噸輪式吊車
　　“國內唯一一家全產業鏈的整機制造商”——這是三一重能成立之初給自己設置的定位，其后這一定位逐漸完善為“培育和打造成為全產業鏈及具備系統性解決方案的風電制造服務型企業”。
　　其實，全產業鏈模式曾飽受同行詬病，但在劇烈的市場跌宕過后，三一至今卻更加倚重這一模式，并始終將此視為自己的核心競爭力之一。謝志霞告訴Ifeng-Energy，全產業鏈最大的優勢是集成和協同研發能力特別強，其次是質量控制非常嚴格，“同時全產業鏈下建立起來的服務體系與零配件供應能力具有輕資產企業無法比擬的優勢”。
　　與大多數制造商的引進消化吸收技術路線不同，三一重能從一開始便規劃的重資產型的全產業鏈布局就注定了其規模擴張速度不會很快，這也造成了前幾年由于資金的壓力使得公司營業能力變差的局面；同時也失去了部分的市場機會。
　　在市場規模不大的時候，由于固定成本分攤較高，公司的經營壓力必然加大。而經過幾年的摸索，以及現在三一集團在戰略轉型后對風電業務的財務、資源支持，此前的窘況才得以緩解。
　　從增速器、發電機、控制系統、葉片到回轉支撐系統，三一均依托自己的制造基礎和研發團隊進行攻堅。作為國內最大的民營重工企業，三一集團在各類重型裝備研發與制造上積累的豐富經驗，讓三一重能受益匪淺。正是依托這種工業“重基因”，三一才有了布局全產業鏈的底氣。
　　全產業鏈的產品線，是對過往風電制造業流行“輕資產模式”的一種顛覆。輕公司或者輕資產的運營，這種模式因“船小好調頭”，曾經備受資本市場的追捧。不可否認，在中國風電發展初期階段，大部分公司包括一些知名的制造商輕裝上陣，采用這種概念性的模式，以相對較低的成本投入，迅速切入和擴大市場，取得了巨大的成功。
　　在一段時間里設備制造商確實有利可圖。國有企業、地方政府、民營企業等紛紛上馬，依靠買來圖紙，進口若干個關鍵部件，就拼湊起來了。然而，用圖紙照貓畫虎與真正用自己的技術做產品確實是兩回事，“如同早年電腦的兼容機，曾經風光無限，現在早就找不到了，問題是風機不是電腦，不是一個買回來就差不多準備淘汰的東西，最低20年使用壽命，企業早就找不到了，服務誰來做？大部分甚至完整的技術圖冊都沒有了，服務如何做？”
　　在泡沫積聚的時期，一種急功近利的氛圍籠罩在風電行業之上：缺乏核心技術、動輒分環節外包零部件制造，風機制造商在獲取暫時成功的同時，離掌握核心技術越來越遠。而輕資產的火熱，將產品質量因外包環節多少存在的疏漏不斷放大，從而也為行業發展埋下隱患。
　　而在風電行業，運營商很強勢，零部件供應商也很牛氣，夾在中間的整機制造商兩邊受氣受擠壓，最是難熬。
　　在謝志霞看來，從長遠發展來看，風電是一個長跑項目，能否笑到最后，靜氣與耐心極其重要。三一在過往的產業洗牌期堅持全產業鏈模式而受到過極大壓力，也某種程度上失去了迅速做大市場的機會，但在熬過了最艱難的時光后，全產業鏈模式更需堅持和完善。