CWP2023企業家論壇二:全球風電產業布局供應鏈安全

2023年10月16日-19日，2023北京國際風能大會暨展覽會（CWP2023）在北京如約召開。作為全球風電行業年度最大的盛會之一，這場由百余名演講嘉賓和數千名國內外參會代表共同參與的風能盛會，再次登陸北京，聚焦中國能源革命的未來。

本屆大會以“構筑全球穩定供應鏈共建能源轉型新未來”為主題，將歷時四天，包括開幕式、主旨發言、高峰對話、創新劇場以及關于“全球風電產業布局及供應鏈安全”“雙碳時代下的風電技術發展前景”“國際風電市場發展動態及投資機會”“風電機組可靠性論壇”等不同主題的21個分論壇。能見App全程直播本次大會。

10月17日上午，在全球風能理事會戰略總監趙鋒主持的企業家論壇二“全球風電產業布局供應鏈安全”上，6位中外主機企業和部件企業高層參與討論，分別為，金風科技股份有限公司副總裁兼風電產業集團總經理薛乃川、明陽智慧能源集團股份公司首席營銷官葉凡、陽光電源副總裁兼陽光氫能公司董事長彭超才、弗蘭德傳動系統有限公司董事會主席兼首席執行官勾建輝博士、中車永濟電機有限公司首席專家李詠梅、舍弗勒大中華區工業事業部總裁王貴軒博士。

以下為發言全文：

趙鋒：從原材料上漲，過去疫情三年，到俄烏戰爭以后原材料價格走勢，利率上升，面臨挑戰，海上風電包括美國面臨宿主，我們中國主機到供應鏈都是NO.1，這凸顯了中國主機出海的機會，有一張片子也看的很清楚，海外媒體角度來看，我們面臨很多的風險，包括競爭，你的競爭對手，你的地緣政治帶來的潛在的影響，走出去的話究竟容不容易，另外一個全球產業鏈布局的本地化，我們可以看到倒數第二張圖看的很清楚，未來各個區域對本地化要求會更高，是不是本地化就是最好的，當然可以促進就業，對于整個新能源布局能帶來什么樣的后果。

接下來我們開始我們今天的主旨討論，有六位企業家加入我們討論，金風科技股份有限公司副總監簡風電產業集團總經理薛乃川；葉凡，明陽智慧能源集團股份公司首席兼營銷官；彭超才；陽光電源副總裁兼陽光氫能公司董事長；勾建輝，弗蘭德傳動系統有限公司董事會主席兼首席執行官；李詠梅，中車永濟電機有限公司首席專家；王貴軒，舍弗勒大中華區工業事業部總裁；很開心今天有幸請到我們的主機企業和部件企業，部件企業有我們國內第一梯隊的核心部件，有歐洲第一梯隊的部件企業加入我們參與今天的討論。

問題很簡單，全球風電企業面臨的問題，從昨天開幕式到剛才奧利弗·梅特卡夫演講說的非常清楚，蛋糕非常大，產業沒那么容易，現在過一過觀眾也非常關心的一些問題，今天三個問題，第一，后疫情時代全球風電產業仍面臨很多挑戰，什么挑戰？歐洲能源危機，尤其是俄烏戰爭以后導致的歐洲能源危機也進一步凸顯了新能源供應鏈的安全重要性，本地化區域化訴求的提升要求非常高，很多地區包括美國，包括歐洲一些區域，包括英國海上供點等都有要求，本地化區域化訴求的提升對全球風電產業鏈布局會帶來怎樣的影響？

薛乃川：我想說第一個問題確實是一個大家共同面對的問題，剛才奧利弗講的全球情況，確實對于行業來講，受到了地緣政治，包括金融政策，包括當地政策的影響，可以說從參與行業的同行來講，和一些制定政策者來講，都對這個行業表達了擔憂。

我想這樣的影響是穿透到整個行業，從投資方到裝備制造商到供應鏈，甚至到我們服務商，是一整套的影響。對于今天主要講的是供應鏈和裝備這塊的影響，這個影響第一個方面來講，看似是各國在加強本地化和屬地化的措施，有一些好像是在做保護的趨勢，背景來講其實各個國家在新能源的發展階段有比較大的差異性的，大家可以看到片子就是，中國的新能源發展跟世界其他各國的新能源發展階段有比較大的不一樣，在中國新能源發展的速度非常非常的快，在國際上來講，從發展速度和裝機規模來講，看似是有差異，但是從另一方面來講，從這個行業本身的技術投入、研發、科技創新上來講，完全還是起到一個非常好的領先的作用。

所以，我想現在講的本地化、屬地化，更多是在生產制造本身，但是在技術領域來講，我們首先跟各個國家的基礎研究的研究院，包括一些一流的供應鏈，都保持長期的研究合作的關系，而且這種開放并沒有因為剛才提到的這幾個問題困擾了我們再去減少這樣的交流和溝通。所以我想從這個層面來講，技術的合作和交流并沒有受到更多的影響。

主要從制造、材料包括勞動力這方面的影響，我覺得受制于發展階段不一樣，各國有一些這樣的措施也是可以理解的，畢竟每一個國家都希望自己的產業、行業能夠發展的更加有利于本國經濟發展的需要，所以這就引發了，如果說我們要做更多的產業鏈的跨國交流的話，如何去破局？我覺得剛才提到從技術本身的交流是一個很好的橋梁，從制造和服務或者是本地的就業來講，我們走出的經驗是，更多的還是需要用本地的資源來去解決本地的事情，所以我們在出海之后，我們當時講要講資本本地化、市場本地化，然后講人力的本地化，講管理的本地化，這個本地化我們是要充分利用當地已有的資源和已經成熟的供應鏈去組合起來在當地發展，而不是說用一種替代或沖擊的方式進入。

趙鋒：金風科技在本地化當中，尤其在美國的早期項目基本都用的本地化，葉片也是在美國當地制造的，我們知道這些年來金風一路走來快30年了，應該說明年你們在巴西北部洲的廠子是你們第一個機艙企業，你們除了巴西之外，在澳大利亞也算是頭部第一梯隊的主機企業，金風除了巴西之外在海外布局，下一步你們會怎么考慮，下一個市場應該是哪兒？

薛乃川：下一個布局我們更長遠的考慮，巴西只是第一步，也是整體出口為主要模式，隨著對于當地市場的政策、社會發展經濟，包括金融政策有更熟悉的了解之后，我們才決定在南美洲巴西設定第一個海外市場，初心也是想，隨著我們出去并不是會把我們國內的供應鏈一股腦的帶出去，而是說我們過去之后更好的能夠利用好當地本身已有的資源來去做事情。

說實話，還是本土文化、本土問題由本土解決是最有效的，我們也是秉承這樣一個理念，如果能結合起來，我們已有的一些優勢和當地優勢結合起來，對于當地經濟發展來講，行業發展來講，都是一個好的選擇，因為大家也知道，從主機本身的技術發展來講，現在中國有了這樣的一個大發展的時代背景，也促成了我們國內的產品品質，產品技術能力，都得到很大的發展，跟國際一流的產品我們可以說差距也是越來越小，這樣的話我們出去結合當地的資源能夠更好的發揮效果，這是我們考慮走出去破局的一個想法。

第二個，我們也知道，風電是一個高風險行業，出去以后如何更好的融合起來，因為它首先有文化不一樣，當地對于一些產品政策，包括對于國別未來的政策考慮也是有沖突的，我們是在出海之前，一是花了很長時間去了解當地，通過我們在現在國際上已經有三個研發中心，這個研發中心起到非常好的作用，能夠把很多行業內的一些專家和政策的關心者到為行業如何進步，怎么去發展這樣的角度共識。

有了這樣的角度，我們對于當地的一些要求和標準就比較清楚，特別是當地的一些標準，因為現在國別之差對于同一個行業里面的標準要求是萬不一樣的，因為這里面涉及到風電并不是單獨存在鏈條上的，還有電網的關系，還有跟當地其他的一些部件的標準的關系，所以對于標準這些是一個特別重要的融合點。在標準理解之上，更重要就是說如何打通產品和服務和當地人才物流的關系。

薛乃川：我們接下來把這個問題給葉凡總，大家都知道明陽最近這些年非常活躍在海外市場，在意大利也是我們中國主機企業首次把風機裝到歐洲，日本一個項目也吊裝完了，也是看彭博社訪談提到了，計劃在英國投資，借這個機會請葉凡總給大家講一講，作為明陽主機企業來看，本地化區域化訴求對全球工業布局帶來什么影響，在這個轉換的布局的擴張過程當中是不是一件很容易的事情？

葉凡：在整個國際化過程中，我們最開始是單純的賣設備銷售，但隨著設備銷售過程中遇到很多挑戰，我們就想是不是用國際的供應鏈，這個想法源于中國，我們在國內有些地方政府的要求，把這個作為鏈主，把供應鏈帶過去，地方政府很喜歡這一套，畢竟制造業對整個政府，無論稅收、產值、就業都有很好的拉動效應，所以目前在我們接觸的幾個主要的國別地區，政府都有這方面的想法，他們有很好的資源，無論風資源也好，光資源也好，一定是資源的最大化，也就是資源究竟本地的經濟能作出什么樣的貢獻。

所以，無論在歐洲，在美洲，南美，還是在未來的東南亞，我們都會有這方面的考慮，考慮的問題是什么，比如在歐洲、英國投一個產業面臨很大的挑戰，無論是同行，OEM商也好，還是當地的開發商也好，政府是很歡迎我，但是我們怎樣去入鄉隨俗，怎樣讓我們的明陽LOGO在全直接范圍得到認同，這個過程還是非常艱難，所以可能做一個整機廠一開始這個挑戰是非常大，我們后面看能不能轉而求其次，先從大部件開始，也就是在當地可能帶上我們供應商，因為風電的供應鏈非常長，同時，有一些自產的大部件可以在當地屬地化的需求合作，因為在風電飛速發展過程中離不開技術創新，而技術創新又不能閉門造車，一定是國際化合作非常多的，在合作過程中，跟我們的國際合作伙伴不斷碰撞過程中就產生基本的信任、標準上達到共同的認同，我們在結合中國過去發展的經驗，可以給歐洲的發展提供很好的參考，所以整個過程中我們的供應鏈認同、認知程度也會逐漸得到理解，所以在這一塊的話有很大的挑戰，同時，我相信也有很大的機會。

趙鋒：中國企業確實很大挑戰，蛋糕確實很大，你們看英國海上，確實英國政府把目標放到50GW到2030年，巴西兩年前就在巴西北部建廠，巴西2022年年底開發企業給地方的機構申請的海上招標申請總量已經超過60GW，整個過程中你覺得明陽第一步先走到英國還是走到巴西？

葉凡：目前個人感受，我覺得我們在歐洲應該會更快一些。

趙鋒：剛才提到把供應鏈也帶上，這個可以理解，當時像維斯塔斯這樣的部件企業，GE，他們到中國來投資應該是2005、2007、2008投資時候，都背上歐洲的供應鏈到海外投資，您剛剛提到走出去，您愿意把國內優秀部件企業帶出去嗎？

葉凡：這個工作已經做了，我們用在海外很多產品跟他們是同步協同的，我相信隨著海外市場不斷的做大，他們很情愿的跟著我們把他們的產業落在當地，因為他們也離不開海外技術的創新支持。

趙鋒：彭總是做風電和氫，我們知道這次澳大利亞峰會上你也去了，陽光電源在海外有口碑，是很強的一家光伏企業，實際上咱們陽光電源在變頻器這塊出貨量已經做到全球第一，制氫也起來了，借著陽光電源在海外的銷售網絡，品牌效應，聽彭總講講如何看對全球產業鏈布局的影響？

彭超才：我們在海外是三個品牌統一出現的，我覺得我今年去了國外，去了幾個州及這個本地化有很多的要求，還是從原因上找一找為什么會這么想。首先，一個是通過本地化的生產制造來帶動當地的經濟，第二，比如說技術、知識產權，還有供應，危機時候出現突發情況，我們保供，這是一些比較綜合的原因。當然這個趨勢確實越來越明顯。

我們陽光電源現在國際化做的，光伏和儲能走的比較快，我們的外籍員工已經超過一千人，在美洲地區已經有400人左右當地化的人才，我們也面臨這樣的問題，除了光伏、儲能，還有風電一樣遇到這樣一個問題，就是地方政府會提出一個本地化，我們也面臨越來越大的壓力，我們想這個問題真正要解決才能夠讓我們企業能夠長久的發展下去，我們的業務必須要適應這種改變。

第一個，我們要加強與當地企業的合作，比如說我們剛開始最初想要去設廠，我們在美國設一個廠，但是因為我們中間不確定性因素比較多，最追可能在那邊設廠，但是在這期間我們有很多的變通的方法，比如說我們找一些純代工的企業，讓他們幫我們代工，核心的技術知識產權和市場在我們這邊，我們要利用本地化的分工，所以這樣的話，我們初步核算了一下，對我們利潤的影響也不會太大，因為我們從中國制造出去中間也有很多的關稅，這是一個方面，我們加強與本地的合作。

第二個，我們業務模式多元化，我們把合作模式變通，比如說我們與客戶簽合同，比如我們用中國的公司簽合同現在基本比較少了，我們通過我們與在美國或者是在其他州注冊的公司，跟他們簽合同，我們的客戶也通過代理商，我們通過代理商去營銷，這樣的話我們可能就會緩解一部分我們的壓力，所以我們通過代理，這是我們應對本地化這種壓力所做一些思考。

趙鋒：我們下一位嘉賓，勾博士，弗蘭德在本地化這一塊走在了部件企業的前面，早從七八十年代開始，在德國、丹麥企業配套，后來進入中國，又去了美國，現在在印度，經過一輪以后，在中美貿易戰之前，基本上定下來就是說，選擇最佳的location，把價格和質量都做到最好，但是貿易戰開始以后，我們看到為了滿足美國市場，我們擴大了在印度的投資，現在美國的《RIA》生產補貼法案又出來，要滿足我的本地化才能達到你的PDC，同時讓開發企業滿足本地化要求之后拿到另外10%的補貼，肯定導致部件企業重新思考。

我們參觀過芝加哥廠商，各種能源角度想聽您講一講，弗蘭德布局你們會做出如何的調整？ 

勾建輝：我們說本土化就是要全球化，現在為止仍然是全球化，我們還有很多很多行業，我們盡量用當地資源服務當地客戶，1996年我們經過實體投資，基本上目前達到90%以上的國產化，其余10%其實也是國產化，只不過是國際品牌，從這點來說我們已經萬融入中國經濟建設中，整個經濟發展中一個重要的組成部分，現在國際局勢變化以后實際上更多的各地政府，包括政治的影響，就像美國也有工廠，因為交貨量非常大，要有當地的服務，企業都要算帳，如果經濟賬算不過來，讓公司建立一個工廠，賠錢或者看不到盈利的前途，企業會做出自己的決定。

我們作為一個一級供應商，薛總是我們的客戶，主機廠，我們是一級供應商，我們下邊還有供應商，從1996年到現在，菲開發了大量的中國供應商，可以說我們給供應商后臺帶來了非常多的，無論技術還是管理，給當地經濟帶來一修收益，我們現在供應商在世界同行里也是領先的，無論是成本還是技術，這些企業現在已經走出國門，除了我們以外他們向其他的，甚至友商，甚至我們的客戶的客戶，就是國外主機廠，所謂的本土化無非各國政府為了當地經濟制定政策，這些政策并不是永遠的，企業想為了自己的戰略要有一個自己的戰略，對風電來說就是歐洲、中國、印度、美國、印度主要是應對國際政治要求，本來我們中國的供應鏈，中國的工廠足夠供應半個世界，甚至大半個世界。

趙鋒：確實是一個動態的平衡，盡管現在能源安全導致本地化要求的區域化訴求提升，但是剛才有一張片子也看到了，可以做好本地化，本地化意味著成本的上升，能夠有資金支持的話可以搞，每一個國家情況也不一樣，地緣政治也會變化，我們看在歐美流行的本地化要求接下來怎么變化。

李詠梅：各位同仁好，主持人好，很高興在這兒借這個專場分享我們做全球化的話題，我主要想從我們開發國際化的市場，真的有很大的難度，前面幾位領導說了他們的感觸，我想從三個方面講一下，中國中車屬于國家的央企，在座各位底下也有很多國家的企業，我們考慮的第一點最大的就是政治因素，有些地方我們不能去，或者說有些業務我們沒法開發，比如我們在印度已經有將近10年的歷史了，但是中建出了好幾年，因為政治的因素，印度政府不接收中國的投資在當地拿市場。第二個方面，還舉例子，前一段的俄烏戰爭，我們在俄羅斯市場方面受到很大制約，所以央企考慮的第一個因素是政治因素。

第二個，各位領導說的，做本地化的方面，一定是融入當地的，對它的文化、規則、認證、當地用工的法務，以及融資的方式，甚至付款的一些方式，要做各個方面的準備，這些每一個方面都需要我們用當地的語言來說話，這是第二個。

第三個，感觸最深的，就是人家對產品的規則和對產品技術的各項指標的要求，在這個方面我覺得我們做了一個客戶可以說是不瞞大家說，做了將近5年時間才達到批量化程度，技術交流和質量方面一致性要求和各項驗證的過程中花了兩年多時間，得到了客戶的認可，這是我想講的三個方面。

趙鋒：謝謝李總，王博士，我們舍弗勒軸承是非常關鍵的一個部件，尤其是大兆瓦機型推出以后，國內我們現在也在執行本地化，大型化，作為舍弗勒在全球化本地化前提下，舍弗勒在過去幾十年風電領域有積累，請您分享一下，是不是任何一個部件都可以去，如果去的話會面臨怎么樣的后果？

王貴軒：首先介紹一下舍弗勒，舍弗勒是一個軸承生產商，我們有140年的歷史到現在，實際上我可以分享一下我們打遍全球的各個市場，我可以分享一下我們由一個市場到另外一個市場的轉型過程當中都做了些什么，我們的原則是怎樣定義的。

舍弗勒的原則永遠是“永遠要做本地化”，但是一個成熟的市場情況下必須要做本地化，否則由歐洲往中國運，或者由中國往歐洲運，這是永遠不合理的，經濟上算不合理，有運輸費，有海關稅，有保險費，所有的東西算帳算不過來，最終怎樣做本地化，實際上是一個經濟核算的問題，項目要賺錢，要是不賺錢沒人給你做本地化，也沒人做這種項目，就看當地的市場里的什么條件你可以利用，你怎樣來一步步的做，但前提是一定要保證地的項目要賺錢，在小的市場你開始的時候可以做一些CKD當地去組裝，但是隨著市場的擴大，量的增長，一定把你的供應鏈，把自己的生產，把你的研發、設計全部本地化。

剛才奧利弗·梅特卡夫講了一個獨特的例子，臺灣，臺灣就是一個很好的例子，這么小的市場，要考慮到周圍其他環境完全可以提供給供應這個市場的情況下我的觀點就沒有必要做本地化，如果有一個市場，比如印度，現在的量還不大，但是等它的量漲到一定的程度就可以考慮本地化，也就是對一個企業家來說是一個經濟考核的問題，我能掙錢，怎樣能掙錢就怎樣做，不會說考慮政治影響或者沒有政治影響，我就算經濟賬，是這么回事兒。

趙鋒：全球能源轉型為中國風電產業帶來很大的機會，剛才片子里已經看到了，但是同時地緣政治和貿易壁壘給出海帶來很大的挑戰，我們中國的整機和零部件企業將如何應對，我們先請兩位頭部的主機企業回答。

薛乃川：要想走出去，首先自己要開放，引進來，就跟舍弗勒作為一流的國外產品，在我們的領域里面有我們很好的，除了產品還有很多方面的技術支撐，我們在出去時候我們帶著這些東西能更好的跟國際的市場形成一個更好的從產品層面的共識，所以我覺得，首先是開放引進來，然后再走出去。第二就是要走出去最好是能夠攜手走出去，我覺得如果要想給當地帶來更好的協同貢獻，客戶需要交付體驗，要求短周期，所以我覺得攜手走出去更好給大家帶來價值貢獻。

葉凡：第一，還是要堅持掌握核心技術，自主創新。第二，在這個過程中要堅持引進來，走出去，要引進外來的技術、人才，包括資金，走出去就是讓我們的整個無論是  整機也好還是供應鏈也好，這個產品達到國際的標準，國際化的水平走向國際，只有這樣我相信第三個再加一點，把自己的品牌打起來，發現自己的品牌價值，這樣就會在一些成熟的新興市場都會有立足之地。

趙鋒：面對地緣政治和貿易壁壘，作為陽光電源，作為我們中國的零部件企業，彭總來看一看如何應對？

彭超才：我覺得我們必須走出去，走出去才有錢賺，有幾個，第一個，我們技術上要保持一個領先，因為我覺得技術，我們做的技術有競爭力，才能夠真正有核心競爭力，第二點，品牌我們要做推廣，形成自己的品牌力，第三個，我們要培養大量的海外人才，我覺得海外人才太重要了，所以我們要加強這方面的努力，第四個，我們做好產業布局，因為產業布局可能比如我在東南亞，我在泰國，在印度設廠，有助于其他區域的突破。

趙鋒：這個問題給中國的整機和部件企業，作為中國的企業企業如何應對地緣政治和貿易壁壘？

李詠梅：第一，出去前做好調研，了解對方的政治因素和中國的合作方式，尤其風力發電這塊，我們可能了解全球的動態和未來的風力發電的新能源的市場等等這個方面，做好準備再進去，第二，必須融入進去，落地，在當地人員和方式解決當地的問題，第三，在我的話題里強調的，我們在國內什么叫技術創新，什么叫自我消化，所有的這些我們要抱著一種學習的態度，把對方要求的這些規則指標這些方面一一的做好，要踏踏實實的做好，就是要用兩年、三年甚至五年時間開發好，然后才能和它平等的對話，才能做好我們的產品走出去的準備。

趙鋒：感謝李總，確實是我們不管部件或者主機企業走出去的話，現在因為我們卷的太厲害了，你還沒有去呢，歐盟現在開始要搞反補貼調查，我們中國主機企業究竟在歐洲的市場比例，已裝機0.2%，一出海以后大家又面臨卷，讓大家切身感覺到你來投資不僅是促進了新能源的發展，你對當地的就業、人才培養融入經濟發展帶來合理的收益。

最后幾分鐘這個問題留給兩位海外的部件企業，這個問題和我們在座的主機也相關，風機極性快速迭代，讓成本和質量控制上面臨非常大的壓力，風電產業如何攜手解決風機極性快速迭代與打造經濟穩定健康的供應鏈之間的矛盾？剛才上一場南高齒的風電CEO也提到了，歐美基本上已經達成共識了，今年年初在哥本哈根歐洲風能年會上就說，不要盲目推進大兆瓦機型，照顧一下供應鏈，快速迭代確實能夠降低RCOE，但是從長遠來看如何讓供應鏈跟得上。   

王貴軒：這也沒有多少痛點，講一下自己的觀點。

盲目的迭代，盲目的擴大你的兆瓦數并不定是最經濟的方案，我們看到奧利弗·梅特卡夫的PPT，前三個都是中國的主機廠做的最大，但是如果看一看GE，GE是比較賺錢的一個公司，看它的產品是十分穩定，1.5MW到現在還在轉，背后有它的邏輯，什么呢？剛才講的要賺錢，怎樣能賺錢怎樣做，當然，我們要考慮的風機全生命周期的效率，而不是說我今天看著能賺錢，但是如果我做一個大的兆瓦風機我可能后邊賺錢賺的更多，一定考慮二十年、三十年整個生命周期的效率，而不是只看見當前的效率，這是一點。

另外一點，對于產品的迭代，我建議更多的做一些標準化，別做一個產品都要做一個新的軸承，做一個新的齒輪箱，都是新的零部件，這樣對我們供應商來說是很困難的，你投的研發費用也太高，產出又沒那么多。

還有一點，盡量讓專業的人做專業的事情，不要盲目的擴張產品范圍。舉個汽車的例子，通用原來自己都做所有零部件，后來賣出去叫德爾福，因為他自己做不下去他自己那點量不夠支撐研發費用，奇瑞前兩年也是這種狀態，所以在這里提醒一下，把專業的事情交給專業人來做這樣效率會更高一些。

趙鋒：勾博士，您同意王博士的觀點嗎？

勾建輝：基本同意，快速迭代談不上研發，頂多是發沒有研，更多偏設計，因為我們要尊重物理學，要尊重材料學，要尊重力學，這些東西不是說一個設計工程師拿著圖紙能畫出來的，我看我們在德國的研發中心，德國同事經常說，我用一個大兆瓦，或者高的扭矩密度的，我要做預研，我們中國人說你研什么，畫圖紙就做出來了，實際上做不到的，我也了解國外的同行主機廠確實沒有追求大兆瓦，更多是可靠性，甚至有些主機廠除了三年質保以外，直接買斷5年甚至10年，這是需要膽量的，我們主機廠甚至零部件廠，除了5年之外繼續做擔保，當然要付費，10年，20年，壽命周期由廠家，誰的孩子誰負責養大，誰負責讓它茁壯成長，這可能會給一些廠家，對于額這種只要數量不要質量的威懾，因為可能最后20年都是你自己的，成本你自己算，是先花還是后花，到最后的解決方案還是技術解決問題，或者研發來解決問題。目前在中國還是全球，我們現在比方在軸承，我們標配就是滑動軸承（音），這會大幅度降低成本，會縮短周期，但是要求就是，我們主機廠對于滑輪軸承的齒輪箱安裝使用甚至是計算評估，包括驗證，要求的特別高，這一塊有沒有耐心，這塊需要時間，我只是舉一個例子，所以我認為技術是解決大部分問題的最關鍵的一把鑰匙，不是說其他不需要，還是需要科學的態度，我們最終講的還是可靠性。

趙鋒：薛總、葉總，你們都是做大了，金風今年暑期唐山開會期間央視也報道，16MW首臺直驅已經完成，明陽18MW，剛才部件企業分享了他們的建議，其實可以做大，但是什么時候覺得是適可而止，找一個平衡點。剛才王博士、勾博士也提到，最終還是要看生命周期的成本。我也希望作為我們兩家頭部企業，能夠跟我們的開發企業還有我們友商坐到一起討論一下，我們中國企業是不是干了20年還這樣一直卷下去，一直卷到就像歐美現在一樣就剩三家，如果這樣走下去的話對整個行業建行真的不利，我希望我們在座的企業家真的會后跟大家交流，尤其跟業主交流，跟我們政府政策資源交流時候，我覺得還是有必要倡議一下，我們應該停下來，看看我們一路走來真正的教訓、經驗，我們真的是最終把產品質量做上去，價格做下來，最后，我們借這個機會再次感謝我們所有的企業家，邀請大家到前臺合影，謝謝大家。

（根據演講速記整理，未經演講人審核）