金風歸零——專訪金風科技董事長武鋼

　　《能源》：金風對走出去一直采取謹慎的態度，雖然產品已落戶美國、古巴等國，但我國風機制造企業走出去確實遇到了很多問題，對金風而言，走出國門所面臨的最大困難是什么？如何一步步解決這些問題？

　　武鋼：在國外做項目，一是文化融合問題，中國的公司應該說國際化受教育程度相對弱，企業國際化觀念滯后于行動。我們的理念是主要以本地人為主，也就是本土化的國際化，真正融入到當地文化中去，比如在澳大利亞的公司只有一個中國人，其余都是選拔當地最優秀的人才，項目連連得手。二是國際規則和規范，技術和產品都要有規則規范，檢測認證需要花時間和精力。這種屬地化的方式以后會產生比較好的影響，我們的國際化理念，不僅僅是出去賣一些設備，還要真正融入到當地文化和社會中，開拓和挖掘當地的資源價值，為我所用。

　　《能源》：對于國際化戰略，金風是如何規劃的？

　　武鋼：國際化戰略共四個維度。首先是產品和技術的國際化，我們除了和全球主要的研發單位都有不同形式的合作外，還收購了德國的研究機構Vensys，其實是中國制造和德國設計有機結合，我們學到了他們理念、風格、方法論，這些都是收獲。二是市場國際化，要全球布局，把歐洲的項目交給Vensys，美國、澳大利亞、亞洲、非洲項目我們自己做。三是人力資源國際化，通過各種各樣的形式，招聘外籍員工，甚至是博士和碩士實習生，實習完畢我們會針對優秀人才做工作，吸引他們加入金風的事業。四是資本國際化，去年H股上市使得海外投資者更多地了解金風科技，我們的上市和幾項并購也都是在銀根緊縮之前完成，所以說金風科技在時機點上都踩得很好。總之，大方向不會變，就是堅定不移的做研發和整機制造，但以后要加強國際化重心。

　　現在是公司年報公布前的靜默期，說數據不太合適。我們希望未來5年總資產和總銷售目標都翻一番。而對于細節的目標，每年都有增長的量化指標。國際業務要占得一定比例，要在3到5年之內占到集團總業務收入的1/3。

　　選中服務市場

　　《能源》：關于服務，金風在事前的測風和事后的維修等方面一直領先于其他同類企業，在戰略上金風是如何選中服務這個市場的？是否要把服務公司作為一個與風機制造并列又伴生的產業來做？

　　武鋼：服務是一個新興產業，幾年來，金風旗下的服務公司天源科創從幾百萬元的營業額到幾千萬元，再到幾億元，做這么大的規模確實不容易。因為制造產業的產值比較低，但是服務未來發展空間很大。我們自己銷售風機累計將近10000臺，運行的有7000多臺，保有的量和市場上整合的量，加在一起就會形成一個非常大的風機服務市場，要看自己能不能把握住這個市場，我們近期招聘了很多優秀人才，很多是從GE等跨國公司過來的。

　　企業規模做大，不能做加法，而是做減法，是要把成熟的業務剝離出去，給他們一個創業平臺，服務板塊就是如此。目前傳統意義上的對金風風機維修維護服務的收入已經下降到30%以下，我們更多的服務收入來自于新的服務業務和外部客戶。至今，大規模的服務公司中，金風肯定是第一家。而且，服務板塊已經做到國外去了，只是國外的服務業主現在剛剛開始。我們是想把服務當成一個產業來做的，跟風機制造并列的一個產業。

　　“行業發展重在質量”

　　《能源》：現在行業內存在這樣一種說法，認為搞自主研發的企業得不償失，因為在做研發的同時，一些靠引進技術起家的企業已經迅速占領市場，等研發出來已經喪失了市場份額，您怎么看自主研發和占領市場的關系？

　　武鋼：首先要認清在中國制造的特點和趨勢，過去確實比較重產業化、規模，甚至為了降低成本，不惜貼牌，而西方則重設計、檢測。中國制造業也意識到，要想真正給客戶帶來價值，必須質量可靠。要和國外產品相媲美，必須要投入研發，根據客戶需求變化，提供高質量、品種不斷變化的產品。如果只是購買圖紙，或者引進技術，如果隨著產品的更新換代需要升級，還要繼續引進新產品，要付給對方額外的錢才能更新，中國制造業不能再受這樣的局限。金風與國外合作伙伴的關系是從專業化協作到聯合設計，再自主研發設計，最后收購了合作伙伴。現在發現，收購Vensys的效果非常好，Vensys從收購前的40多人到現在200多人，收購前其產值很低，現在一年的產值10多億元，成長性很高。

　　當然，不得不承認，從前年開始，金風從老大滑落到老二的位置，員工心理轉不過這個彎，有失落感。現在想明白了這個事情，老大、老二不重要，重要的是要做到永續發展，做常青樹。占有率是一個怨聲載道的市場占有率，還是客戶都夸你的產品質量好的占有率，兩者有本質的區別。要提高工作質量，把服務和成本控制好，最終市場會說明一切。中國的市場環境和西方比不是太成熟，非市場的因素在市場過程中影響力比較大，但是，我們要告訴大家，要對中國的市場經濟要有信心，市場份額不足夠大只能說明我們做得不夠好。