金風科技：高速發展中的冷靜思考

     戰略
     TBR: 伴隨著金風科技的夢想和選擇，你們做過哪些戰略轉型和調整？
     武鋼：我覺得金風取得成功的一個經驗就是，我們的公司一直都在比較好的戰略指導下往前走，基本上沒有出現過重大的戰略失誤。這體現在以下三個方面：
     在技術創新戰略方面，我們走的是從引進技術、聯合研發到自主開發這樣一個三部曲。剛開始時，通過技術引進與專業化相結合，我們邀請了一百多家零部件廠家進行風機制造專業化協作，突破了風機5大部件（葉片、齒輪箱、發電機、偏航、電控）國產化瓶頸，成功地將科研成果實現了市場化和產業化。在結識Vensys公司之后，我們開始通過聯合設計方式引進直驅永磁技術，在國內率先開始直驅永磁新機型的研發。后來我們成功收購了Vensys公司70%的股份，擁有了自己的核心自主技術。在自主開發的過程中，我們通過資本運營非常巧妙地將德國技術和中國制造有機地結合起來。我們收購的Vensys公司雖然是德國一家很小的公司，但Vensys的背后，是德國強大的制造工業基礎。通過這個窗口，我們能夠進入到德國風機制造業里面，獲得大量的風機制造基礎信息，這對我們的成長進步起到非常大的促進作用。
     在營銷戰略層面，我們提倡價值營銷。由于我們是風電運營出身，我們非常理解客戶的需求，也非常重視客戶的需求，我們時刻都在關注市場需要什么。我一直要求金風人要像狼一樣不停地嗅，不斷地發現和開發一些新的價值來滿足客戶的需求。
     價值營銷就是通過向客戶提供最有價值的產品和服務，來創造新的價值優勢和競爭優勢。對直驅永磁技術的選擇就是我們價值營銷戰略的具體體現。直驅永磁技術與傳統風機最大的區別是，永磁風機去掉了齒輪箱。齒輪箱是一個高速旋轉的部件，它在空中不停轉動的轉速是1500轉以上，因此在運營過程中需要持續維護。而永磁風機的設計理念是將風機設計成空中免維護的產品，維護成本降低很多。同時直驅永磁風機采用電力電子器件，只需要十幾、二十轉就可以同步發電，在風速比較低的時候，永磁風機的并網也能保持比較優越的性能，因此風機的利用率較高。
     對于風電場來說，并網性能穩定，運行維護成本低，發電效率高，可靠性能好，這些都是永磁風機的價值所在。盡管初期投資可能高一些，但從一臺風機產品壽命周期的成本來算，永磁風機的發電成本比其他風機都要便宜。
     我們一直倡導風電是一個長跑項目，在風機長達20-25年的使用壽命里，我們強調為用戶提供一個長期價值。因此我們特別強調產品的質量和可靠性，決不因為市場好而忽視安全和品質。
     現在國外的企業都更傾向于價值營銷。國外客戶在購買風機的時候，先要做出投入產出模型，了解風機的一次性投資成本是多少，后期的維護成本是多少，在運營的過程中，我要承擔多大的風險，在產品壽命周期內我真正能獲得多大的收益。如果兩年之后修理費劇增，這個項目就失敗了。
     金風因為很早就同國外企業一起交流和學習，受國外一些經營理念的影響比較深。我們現在與國內客戶接觸和交流的時候，也會拿出一個模型，以及來自現場的數據，讓客戶與我們一起逐漸接受價值營銷的理念。
      基于“發現和創造客戶價值”的理念，在2007-2010年金風的第二次創業階段，我們開始實現由“風電設備整機制造商”向“風電整體解決方案提供商”的戰略轉型，提出要成為全球領先的風電整體解決方案提供商的戰略目標。這個目標意味著我們不僅要具備生產全球領先的整體風機的能力，我們還要具備風電前、中、后期的整體服務能力。如提供風電場的前期風資源測繪，風電投資咨詢、項目建設；提供中期的風電機組研發、設計和制造，風電場投資和運營；提供后期的服務、運維等增值服務。為此，我們專門成立了北京天源科創風電技術有限責任公司，作為獨立的機構專事風電服務業務，力求在風機20-25年的產品壽命周期內，能夠為客戶提供全方位的一站式解決方案服務，減少和避免客戶的運營風險，為客戶的價值創造提供有力保障。
     在對經營領域的認識方面，我們也正在形成新的突破。我們出身風電，但并不意味我們要固守風電。風電只是清潔能源的一種，隨著風能和其他新能源的發展，未來風能與其他新能源將會有更多的合作空間。風能與其他新能源的合作，已經納入為我們未來發展戰略的重要環節。目前，我們在風光儲能，風光互補，海水淡化等新能源領域已經開始進行一些探索。在我們北京基地二期工程的建設中，我們有一個廠房房頂采用的就是太陽能，另外我們還會在二期工程中進行一個智能微網的項目。我們將在那里安裝一臺2.5兆瓦的風機進行發電，另外還安裝了一個地源熱泵，加上太陽能，我們整體的廠區將會建設成新能源優勢互補、充分利用的一個基地。現在我們的一個副總裁帶領一個研發團隊，專門負責這些面向未來的新技術研發。
     TBR: 第三次創業的國際化戰略，金風科技將如何具體落實？是否有一個量化指標來衡量金風科技的國際化目標？
     武鋼：具體而言，我們將從四個維度來打造國際化：首先是技術和產品要實現國際化。第二是我們的人力資源要實現國際化。我們現在在美國、澳大利亞、德國、香港等國家和地區有多家子公司，金風的人才機制和人力資源管理一定要國際化才能適合不同國家、地區分、子公司的發展需求。我們人力資源總監是馬來西亞人，首席技術官是德國人，其他境外分、子公司的CEO基本都是本地化人才。我覺得只有實現了人力資源的國際化之后，才可能真正開拓好國際化的市場。第三個是市場要國際化。現在我們已經有了一個全球化的市場布局，在美國、加拿大、澳大利亞、非洲、亞洲都開設了自己的公司，形成了一個非常系統的國際化市場策略。第四個維度是資本的國際化。資本國際化能為我們拓展海外市場注入強大的資金支持，在這方面，我們已經與國家開發銀行簽訂了戰略合作協議，并獲得60億美元的授信額度。
     在打造國際化方面，我總是跟我的團隊強調，建立中國人的國際化公司，并不一定都是中國人的事情，而是要有能力將國外的研發資源整合起來，形成真正國際化的市場和技術。如何整合國際化資源？中國文化具有很強的兩面性，如果能夠將中國文化的優勢充分發揮好，中國企業可以在國際上大有作為。但不好的一面是中國人的性格中有比較浮躁的一面，稍微取得一點成績就覺得自己很了不起，對別人都看不慣、不服氣。這一點在中國企業的全球化進程中非常危險。如果你太驕傲，別人會覺得你這個人有攻擊性，非常反感跟你進行交流，當然就談不上和人家的文化以及資源進行整合。
     通過國際化提升自身的資源整合能力，將國外先進的技術資源拿來為我所用，再將這些創新的成果反饋到市場，這是我們國際化一個非常重要的目標。
     我經常跟我們公司的博士、碩士、MBA，以及在西門子、GE等公司工作過的員工說，我們中國人要想將來在世界上有一席之地，首先必須承認我們和西方制造業方面的差距。只有承認了這個差距，你才可能虛心地去向別人學習，才可能改善，才可能迎頭趕上。如果你現在沒有這個意識，將來的差距只可能越來越大。
     另外，在國際化的進程中，我們一定要理解并尊重國外的文化。國外的很多人也是帶著感情去從事自己的事業的。比如德國人從事制造，他就是發自內心地喜歡制造這個行業。我們在完成對德國Vensys公司的收購之后，我問Vensys公司的人，你們最大的夢想是什么？他告訴我，他們是一家風電發電機設計研究院，但是從來沒能造出一臺屬于自己的發電機，他們最大的夢想是用自己的雙手制造出自己的發電機。后來，我們花了大概不到半年的時間，在德國建造了一個工廠，把工廠租給他們使用，這一點讓他們非常感動。我們收購了Vensys，卻幫助Vensys人實現了他們的夢想。
     從2008年收購Vensys以來，Vensys的成長性一直很好，每年幾乎都能實現100%的業績增長，即使在金融危機期間也是如此，2011年的凈利潤可能會達到2億元人民幣。我們收購Vensys的時候，他們總共才40多人，現在發展到了200多人。
     所以我認為，衡量一個收購兼并是否成功，首先要考量的是，收購之后這個企業是成長了還是衰退了。
     我們國際化的目標是希望到2015年之前，來自國際的收入能達到公司總收入的30%。因為我們在國外的公司現在都已經實現了本地化的人才和管理，比如德國的CEO是德國人、美國的CEO是美國人、澳大利亞的CEO是澳大利亞人、我們國際部副總裁是美國籍的臺灣人。如果能將質量和研發把控好，我非常有信心實現我們的國際化目標。