尉文淵：悲情拓荒者

　　這是一個讓他愛恨交織的企業(yè)。2011年元旦過后的第13天，尉文淵把華銳風(fēng)電送入了自己一手帶大的上海證券交易所。華銳的發(fā)行價為90元/股，尉文淵也一戰(zhàn)再度成名。然而很快，這個戴著新能源光環(huán)的風(fēng)電領(lǐng)域的高富帥在兩年間陷入虧損，更可怕的是這種虧損在以一種不可抑制的速度向更大范圍蔓延。華銳需要有人力挽狂瀾！
　　經(jīng)華銳董事會商定， 2012年4月，華銳風(fēng)電董事會決定組成一個調(diào)研組，由尉文淵領(lǐng)銜對公司進(jìn)行全面調(diào)研和摸底，尋找病灶。“2011年上半年，我們看到華銳有很多缺陷，其中一些是企業(yè)發(fā)展過程中不可避免的，所以只是一般性地關(guān)注。到了2011年的下半年，華銳從上市走到高峰后開始走下坡路，這個時候大家開始關(guān)注華銳到底出了什么問題。”尉文淵說。
　　其實，敏銳如尉文淵，他怎么會看不見風(fēng)電行業(yè)的積累風(fēng)險？2011年6月份，在華銳高舉“五個一”的擴(kuò)張大旗時，尉文淵就對自己在昆山的風(fēng)電葉片企業(yè)實行了限產(chǎn)政策。
　　調(diào)研結(jié)束后，尉文淵提交了一份報告，認(rèn)為華銳的問題是趨勢性和系統(tǒng)性的問題，比如當(dāng)時建了一堆生產(chǎn)基地，產(chǎn)能利用率最多20%、30%，而應(yīng)收款則高達(dá)100億，“為什么這樣？就是高速擴(kuò)張剎不住車了。
　　4個月后，尉文淵的投資人和顧問角色被華銳風(fēng)電“代理總裁”職位取代。他開始了八個半月的三點一線生活，下班后回酒店，點幾個素菜、面條，一個人就這么過，到了晚上工作不動了，就看看電視、睡覺，他每個周五晚上回上海的家，周日晚上再回北京。
　　其實，這一轉(zhuǎn)變讓他糾結(jié)了很久，彼時，尉文淵年屆花甲，多年遠(yuǎn)離一線，專做財務(wù)投資人，雖然也經(jīng)營著自己的企業(yè)，但和體量如此巨大的上市公司相比，還是有很多不同。
　　問題的關(guān)鍵還在于，那時的華銳并不是一個鍍金的地方，這個選擇意味著把自己孤身一人扔到火山口上，華銳風(fēng)電積重難返的激進(jìn)慣性、矛盾重重的內(nèi)部斗爭、千頭萬緒的利益糾葛隨時會點燃這個火山。“這還蠻復(fù)雜的，這里面現(xiàn)在換屆也意味著對過去這些管理體系的評價，換屆往往代表著公司會有新的發(fā)展戰(zhàn)略、新的發(fā)展意圖，會牽扯到很多人和事，所以換屆本身也蠻復(fù)雜的，也是反反復(fù)復(fù)很多次。”輾轉(zhuǎn)數(shù)日難眠，思忖良久，尉文淵決定迎接挑戰(zhàn)，盡管如此，尉文淵知道難度很大，也是因此，雖然任期3年，他仍然堅持在自己的總裁職位前加上“代理”二字。
　　同為“上海灘證券三大猛人”之一的闞治東告訴記者：“這是為了充實加強華銳的管理層，也是為了華銳更好的發(fā)展，因為尉總是個非常有經(jīng)驗的管理干部，他擅長于經(jīng)營管理。”對于一個大型企業(yè)如何管理、如何拓展市場、如何降低管理成本，闞治東認(rèn)為尉文淵都很擅長。
　　銳氣依舊
　　去年9月3號，尉文淵到華銳上班的第一天，尉氏改革開始。
　　前幾年的華銳只做風(fēng)電電機(jī)，現(xiàn)在產(chǎn)能嚴(yán)重過剩，產(chǎn)品毛息率非常低，“守著這樣一種狹隘的商務(wù)模式，單一的產(chǎn)品，能支撐華銳發(fā)展嗎？”尉文淵自問自答，顯然是不行，所以華銳明確提出進(jìn)行風(fēng)電產(chǎn)業(yè)的擴(kuò)張，拉長產(chǎn)業(yè)鏈，向上進(jìn)行供應(yīng)鏈的延伸擴(kuò)展，向下游開展投資。
　　明確方向后，尉文淵最先瞄準(zhǔn)的是華銳的組織結(jié)構(gòu)改革。華銳內(nèi)部27個部門被尉文淵大刀闊斧砍到9個，紊亂無序的管理體制也被做了調(diào)整。華銳集團(tuán)原來是個市場管理部門的角色，直接指揮下面一線的生產(chǎn)與經(jīng)營。尉文淵構(gòu)想，今后的華銳集團(tuán)應(yīng)該是個控股公司的概念。華銳集團(tuán)成為一個智慧的小腦袋，各個子公司是發(fā)達(dá)的肢體，集團(tuán)主要是做戰(zhàn)略規(guī)劃與計劃管理、標(biāo)準(zhǔn)制定，包括支持與服務(wù)。“這個大的變化，華銳基本完成了，至少從初步來講，框架上、模式上基本完成了。”