在華銳風電內部，韓為之設定的戰略方向是海外市場及海上風電。“我們自己都知道，海外市場很難短期打下來，海上風電的瓶頸在技術，而華銳風電風機的優勢僅在于價格。”一位知情者失望地說。
　　華銳風電很快迎來不期而至的拐點。2011年春，發生在甘肅酒泉和河北張家口的三起風機脫網事故，對當地電網造成嚴重威脅。中央政府由此收緊風電場的審批權，風電項目的核準門檻亦大大提高，新項目的審批速度也大大放緩。同時，國家對風機低電壓穿越改造的強制要求，也使得風機制造商不得不額外增加成本。
　　糟糕的供應商關系亦令華銳風電雪上加霜。2011年3月，華銳風電拒收超導依照訂單合同準備的部分風機電氣部件。隨后，超導向北京仲裁委員會提出仲裁申請，要求華銳風電支付未付貨款及違約損失。9月，雙方矛盾升級，超導最終就知識產權及軟件源代碼一事對華銳風電提起訴訟。
　　一位華銳風電供應商高管告訴《環球企業家》，這一事件背后更深層的原因在于韓俊良最重視的是政府與客戶關系，而忽視對上游供應鏈的控制。在其看來，韓毫無供應鏈的概念，錯誤認為華銳風電與所有供應商僅是買賣關系，只要拿錢就能買到東西，而且簡單認為只要華銳風電發展了，在供應鏈上就有更大的發言權。然而事實卻是隨著市場分散，供應商對華銳風電的依賴性正逐漸降低。另一位華銳風電客戶的高管則稱，風機制造企業當下所需的是精細化，而非粗放型的，但遺憾的是華銳風電卻沒有這樣的意識。“市場發生了變化，客戶心理發生了變化，華銳風電卻沒有變化”。
　　這樣的錯誤現在看來是致命的。2010年，由于韓對市場形勢的錯誤預估導致高庫存、高應付賬款，以致于2012年幾乎成為華銳風電的“生死之年”。截至今年第一季度末，華銳風電的存貨高達87.53億元，應付賬款高達100億—這一數字竟幾乎與2011年全年營收持平。
　　絕境之下，帶領華銳風電經歷一榮一枯的48歲的韓俊良還有機會翻盤嗎?